【正文】 顯行為、自然穩(wěn)定思想 自身特質 自身特有的典型行為方式 自我概念 自我評估、自我認識、自我教育 社會角色 在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲 技能 將事情做好的能力 知識 基本、專業(yè)、相關 可見表象 深藏內涵 18 技術勝任特征、特殊技術勝任特征 特征名稱 任務具體性 公司具體性 行業(yè)具體性 元勝任特征 低 非 非 行業(yè)通用勝任特征 低 低 高 組織內部勝任特征 低 高 高 標準技術勝任特征 高 低 低 行業(yè)技術勝任特征 高 非 高 特殊技術勝任特征 高 高 高 區(qū)分標準的 不同，分為 鑒別性 勝任特征、 基礎性 勝任特征 六 、 崗位勝任特征模型的分類 P91 ，分為指 標集 合式模型和 結構方程式 模型 建立思路 的不同，分為層級式模型、 簇型模型（關注一個職業(yè)群體，推廣性好 ） 、 盒型模型（主要用于績效管理 ） 、 錨型模型 七 、研究崗位勝任特征的意義和作用 （一）人員規(guī)劃 崗位勝任特征 在工作分析中的意義 ： 價值導向 ，實現(xiàn)從任務型到結果型的轉化 ，即從強調過程轉化為強調結果，其原因在于，勝任特征是以績效為測量標準的 ； ，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期 匹配的 缺陷 ； ，這使得工作更為具體，更有目標性。作為個體，應該具備完成工作崗位任務要求的能力，而作為組織，應該具備使組織目標得以順利實現(xiàn)的能力。 九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施 十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式 特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行 特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題 該模式強調發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。 內容： 六、企業(yè)集團人力資本管理的特點 七、 企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢 實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則 16 八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有： ： (1)人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行； (2)人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定； (3)人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高 級技術人才。 ，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。 企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。缺點是 難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。 優(yōu)勢： (1)減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率 (2)集團公司的總經(jīng)理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權威，容易協(xié)調、指揮集團和各成員企業(yè)的生產經(jīng)營活動。 (2)控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股 權而形成的以資本 為聯(lián)結紐帶的企業(yè)系列。 縱向結合型企業(yè)集團是由 集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式 ，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權的關系，縱向結合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。 十二、資金借貸型聯(lián)結方式的定義及優(yōu)勢 定義： 資金借貸型聯(lián)結方式是指企業(yè)集團內工商企業(yè)向棘突內金融機構借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關系為紐帶的聯(lián)結方式。 (1)核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結合、提供貸款 (2)在企業(yè)集團內部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關系）企業(yè)的關系而言，可以分為垂直（縱向 ）水平（橫向）和混合三種形式。 12 九、國外企業(yè)集團管理體制的特點 集團組織結構必須包括： (1)職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工； (2)權力系統(tǒng)，導致集團成員接受管理者的決定； (3)決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。這 一類型的企業(yè)集團實行 “ 經(jīng)理會 — 公司 — 工廠 ” 三級組織結構形式。 在 “ 集團本部 — 事業(yè)部 — 工廠 ” 形勢下， 企業(yè)集團內部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。同時內部利益關系處理得好壞，還涉及企業(yè)集團能夠根據(jù)實際情況采取有效方法實現(xiàn)內部利益合理分配，并使各成員企業(yè)所獲收益能與企業(yè)集團整體利益同步增長，必須堅持正確處理集團利益關系的幾個基本 原則。因此，現(xiàn)代企業(yè)治理結構中的重要課題是加強對經(jīng)理人員的激勵和約束。 企業(yè)法人治理結構包括： （最高的權力機構 ） 、 董事會 （公司治理結構的中樞和管理權力中心 ） 、 監(jiān)事會和經(jīng)理班子 （委托代理關系，包括法定限制和定義限制） 的建立及權力分配的制度安排； 東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排； 勵和約束機制的設計及實施辦法； ，法人股東的行為方式。企業(yè)產權結構分為兩個層次： 法人股東和個人股東之間的結構 ， 法人股東內部的結構 。 三、企業(yè)集團的主要作用 ，促進產業(yè)升級的主導力量 ，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭 ，具有 維護國家經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用。 組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產、銷售和財務活動。 具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。 母子公司 為主體。 基本特征 ： 由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體 。 二十 八 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策 當外部 環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定 扭轉型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。 二十 六 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。 二十二、 人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃的主要影響因素 （一） 企業(yè)外部的環(huán)境和條件 （二） 企業(yè)內部的環(huán)境和條件 二十 三 、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以 下因素有關 勞動力參與率 人口的平均壽命 工作時間長度 人員素質和技能水平提高的程度 國家經(jīng)濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響 產業(yè)結構的調整 二十 四 、企業(yè)文化的定義及分類 定義： 企業(yè)文化 就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。其特點是：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。其特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。適用于生產較為穩(wěn)定，技術變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標的企業(yè)。前者側重于適應企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側重于內部資源的開發(fā)。 十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標志可以作出區(qū)分 （ 5 年以上 ） 中短期戰(zhàn)略 （ 35 年內） ，或者稱之為人力資源策略 。 6 ，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心，努力進行工作。 。 十五、企業(yè)目標是以下 六種基本 要素綜合平衡的結果： 獲利程度、產出能力、競爭地位、技術水平 、員工發(fā)展、 社會 責任。 McNicholas 。 實現(xiàn)了從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變，強調 “ 運用正確的方式方法做正確的事情 ” ， 突出了 ： 管理的開放性和適應性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性 。 首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術性操作的 維度 上看，人事經(jīng)理是構建人力資源各項管理基礎工作，組織績效評估，進行薪酬制度設計，實施員工管理的行政管理專家； 其次，從短期的戰(zhàn)術性操作與管理的對象 —— 員工的維度上看，人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻的帶頭人 即領跑者 ； 再次，從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓 與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設計師，企業(yè)改革的代理人； 最后，從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運作的維度上看， 人事經(jīng)理是 企業(yè) 經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴 ，他不但要把人力資源 管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結合起來，制定出適應企業(yè)內外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運用各種工具和手段，對規(guī)劃進行有效的實施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障 戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。 舒爾茨 ：組織存在 3 種基本資源 ：物質資源、人力資源和組織資源。 管理 部門的性質和功能發(fā)生了重 大 轉變。 八 、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析 ，由過去 僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。從 20 世紀 60 年代開始到 70 年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉換期。 歐文 ：泰勒 ：梅奧 ：馬斯洛 5.“ 激勵 保健 ” 雙因素理論：赫茨伯格 理論：麥格雷戈 七 、研究人力資源 管理實踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段及其各階段的特點 ： 。工廠主 把一個人肢解成各種碎片，使其變成機器的附屬物，工人在工作中的活力完 全消失，而工作變成了令人 厭惡的苦差事。 ，無論是在實踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進步。 二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理 人力資源戰(zhàn)略 是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的 總體策劃 。1 企業(yè)人力資源 管理師 （一級） 教材重點總結 使用 說明 ： 字體 要求必須掌握的內容 。 2 第一章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 一、戰(zhàn)略與策略 戰(zhàn)略 是指導全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大致 方針； 策略 則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。 。 五 、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時期 及其主要思想 主要思想：資本主義生產作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補的。 六 、 ：羅伯特 。 特點 ； 人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。 、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。 ：西奧多 國外專家從管理程序、管理對象、管理期限 （ 短期與長期 ） 管理性質 （戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略性） 四個維度 ，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉變和新的定位 。 。 P13 十 三 、戰(zhàn)略的定義 ，在最有利的情況下達成基本目標的科學與藝術。 H. Mintzberg 十四 、企業(yè)戰(zhàn)略 特點 一般特點： （第一特點） （企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇 ） 戰(zhàn)略方案的實施等內容） 、競爭性和風險性 除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性 ， 可變性 和 可調性。 ，企業(yè)的管理問題可以分成內、外兩個部分，對內管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構架下，獲得生產和工作活動的高效率化；對外管理的目的 是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外 界機構、組織以及資源提供者保持 均衡的互利互惠關系。 ，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領導者的天職。 職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。 P19 ，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略和內部導向戰(zhàn)略。 ，可以指定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略： 技術開發(fā)型 人力資源型 長期發(fā)展戰(zhàn)略 中短期發(fā)展戰(zhàn)略 注重機械設備更新 強調人力資源開發(fā) 依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術創(chuàng)新來大幅度提高生產率 以工作地的人力資源為 對象 ，注重人的潛在能力的開發(fā) 自上而下推動，外延擴大再生產發(fā)展模式 自下而上推動，采用內涵擴大再生產模式 以職能組織為中心主要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師 以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者 形成有行資產的積累 鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系 二十 、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略 企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產品或服務必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞 廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產規(guī)?；蜇攧諏嵙Γ蠓忍岣邉趧由a率。 二十一 、與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略： P19， P21， P23 表 11， P24 表 12 當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采