【正文】 on, also has formed by the region division different cultural shape. 3rd, the TransCulture management called the overlapping cultural management, is in the transnational management, to the different race, the different cultural type, the different culture development phase subsidiary pany country culture adopts containing the management, how its research is overes the erogeny culture under the TransCulture condition the conflict, according to the above and creates the pany the unique culture, thus forms the remarkable effective management processHow does its goal lie in the different shape cultural atmosphere, designs the practical and feasible organizational structure and the management mechanism, seeks the surmounting culture conflict in the management process the corporate goal, maintains the different cultural context staff39。s strategy and the team needs to understand the enterprise prospect and with own team goal relations, also needs to drive with urges does not have these measures to take the power, the team organizes only to be able to bee a mere formality, the achievement mediocre team existence is meaningless. Therefore may say, team39。s an enterprise has not provided suitable training to the staff, a year possibly cannot have any influence, but on two, three years, the question has been able along with it appearance, when the time es again thought the means recovery without enough time. Wealth Wisdom: In overseas some multinational corporations, they in order to solve in the pany the TransCulture and the multicultural question, often can choose the administrative personnel from pany39。s interaction ability, not 11 only this kind of interaction refers in the work and the customer interaction, but also includes with the colleague, with family member39。s munication ability the group likely chairman has also raised, each pany all must have own culture, the culture first was es from in pany39。s construction, often can meet a question, how is everybody should walk toward a direction, how the direction which satisfies toward the customer walks. Beforehand customer satisfies often emphasizes is the technology or is the quality aspect, now very emphasizes is serves this aspect, such speech, in the team the unimpeded munication appears very , how is causes the munication in a team39。s smooth the same time, the relative achievements appraisal system also is one kind of effective drive can control to a certain extent and reflect member39。 8 How constructs the highly effective TransCulture team The economical globalization takes to the management the influence, made the people more and more to realize team39。研究企業(yè)的文化，應(yīng)該以 “ 企業(yè)人 ” 為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)為落腳點(diǎn)。 當(dāng)前，我們企 業(yè)文化工作正在受到一股不良風(fēng)氣的影響，一些人根本就沒有從企業(yè)文化的實(shí)際出發(fā)，努力摸索出一條適合企業(yè)自身發(fā)展的道路。 作為企業(yè)文化工作者就必須深刻地理解企業(yè)文化，企業(yè)文化究竟是什么，到底是一種什么形態(tài)，企業(yè)文化到底需要做什么工作，企業(yè)文化應(yīng)該怎樣理解執(zhí)行，企業(yè)文化會(huì)給企業(yè)帶來什么。 應(yīng)采取跨文化管理中的積極策略，包括本土化策略、文化相容策略、文化創(chuàng)新策略、文化規(guī)避策略、文化滲透策略、借助第三方文化策略、占領(lǐng)式策略等。其次，表現(xiàn)在有技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目的企業(yè)，先進(jìn)技術(shù)設(shè)備在引進(jìn)、消化和革新的過程中伴隨著與外方人員的交往接觸和文化交流，對(duì)技術(shù)設(shè)備這種物化的文化形態(tài)的使用和管理，亦產(chǎn)生了文 化理念上的改變。黨的十一屆三中全會(huì)以后，打開了國內(nèi)和 6 國外兩個(gè)市場。舊中國的工業(yè)十分落后，在為數(shù)不多的企業(yè)中，外國企業(yè)占有統(tǒng)治地位，民族工業(yè)企業(yè)不能形成強(qiáng)勢，生存和發(fā)展的空間受到嚴(yán)重局限，企業(yè)管理難以體現(xiàn)出民族特色。因此，不同的群體間就會(huì)存在文化的差異，而地理環(huán) 境的差異是產(chǎn)生文化差異的重要因素，并且由于歷史傳統(tǒng)、教育方式、法律制度以及宗教等等文化要素的循環(huán)積聚，也就形成了以地域劃分的不同文化形態(tài)。在雁群中 ,有任何一只大雁受傷或生病而不能繼續(xù)前飛，雁群中自動(dòng)有兩只大雁留下來守護(hù)照看受傷或生病的大雁 ,直至它恢復(fù)或死亡 ,然后它們?cè)偌尤氲叫碌年?duì)伍 ,繼續(xù)南飛直至目的地，這就是我們所說的真正團(tuán)隊(duì)精神。因此可以說，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者將起到至關(guān)重要的作用。每個(gè)企業(yè)都有自己的文化觀和背景，每一種 方法都沒有絕對(duì)的好和壞。 我在接觸這些跨國企業(yè)的團(tuán)隊(duì)中，還有一個(gè)很深的感 受就是他們很重視對(duì)員工的培訓(xùn)。 像聯(lián)邦快遞，他們本身很強(qiáng)調(diào) PSP，即為：人 (People)、服務(wù) (Service)和利潤 (Profit)。 《財(cái)智》：從您培訓(xùn)過的企業(yè)中，您在他們的團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)了什么？ 梁：我舉個(gè)上海通用的例子。例如我們服務(wù)了 11 年的 Tony Wear 集團(tuán)，他們?cè)跂|南亞都有廣泛的分支機(jī)構(gòu)。以前顧客滿意往往強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)或者是品質(zhì)度方面，現(xiàn)在很強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)這個(gè)方面，這樣的話，團(tuán)隊(duì)內(nèi)暢通的溝通就顯得很重要。在這些跨國企業(yè)中，他們的團(tuán)隊(duì)很有可能是由不同國家、不同地域的人員來組成的。其次，親和平等地與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交談和工作，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。 四 、 適當(dāng)運(yùn)用集體決策。 一般而言，正激勵(lì)的效用遠(yuǎn)強(qiáng)于負(fù)激勵(lì)，因而企業(yè)應(yīng)為團(tuán)隊(duì)的順利運(yùn)行制定一個(gè)完善的獎(jiǎng)勵(lì)體系。 團(tuán)隊(duì)之所以能有效運(yùn)作，在很大程度上就歸功于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員享有充分自主的決策權(quán)上，包括能夠制訂生產(chǎn)目標(biāo)、自主雇傭員工、評(píng)估績效等。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展，形成一個(gè)利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的環(huán)境和氛圍。 本科畢業(yè)論文 外文參考翻譯文及原文 學(xué) 院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專 業(yè) 工商管理 年級(jí)班別 學(xué) 號(hào) 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 2020 年 6 月 2 如何建設(shè)高效跨文化團(tuán)隊(duì) 經(jīng)濟(jì)全球化帶給管理的影響力，使人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到了團(tuán)隊(duì)的重要性。 首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部廣泛交流和傳播。 二 、 有控制的授權(quán)。 三 、 有效的激勵(lì)。除團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行相對(duì)績效評(píng)價(jià)外，團(tuán)隊(duì)之間也可進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。 首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將有價(jià)值的并且可接受的 價(jià)值觀傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)成員接受內(nèi)部的規(guī)范和規(guī)則，并在價(jià)值觀引導(dǎo)下培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)凝聚力。 《財(cái)智》：在卡內(nèi)基培訓(xùn)過的企業(yè)中，我們看到有很多跨國企業(yè)。在跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中，往往會(huì)遇到一個(gè)問題，就是大家應(yīng)該怎樣往一個(gè)方向走，如何往顧客滿意的方向走。我們主要是要在人員上下功夫。像強(qiáng)生集團(tuán)的董事長也曾經(jīng)提過，每個(gè)公司都要有自己的文化，文化首先是來自于公司內(nèi)的每一個(gè)員工都有共通的語言；而信任是來自共通語言的強(qiáng) 化而產(chǎn)生信任。在上海通用，我看到他們的團(tuán)隊(duì)合作的精神，這包括當(dāng)他們遇到外在的改變時(shí)，不斷地提升自我的過程。而他們所指的對(duì)顧客的服務(wù)不光是對(duì)企業(yè)外部的顧客，還有對(duì)自己的同事和上下級(jí)。企業(yè)在處理跨文化問題時(shí)，都應(yīng)該從 “ 國際觀、本土化 ” 出發(fā)。如果沒有這些措施作為動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)組織只會(huì)流于形式，業(yè)績平庸的團(tuán)隊(duì)存在是毫無意義的。在飛行過程中 ,它們大聲嘶叫以相互鼓勵(lì) ,從而通過共同扇動(dòng)翅膀來形成氣流，使隊(duì)伍快速前飛。應(yīng)該說到目前對(duì)文化還沒有統(tǒng)一而確切的定義，但一般都被泛指為受到物質(zhì)和環(huán)境條件影響的人們的共同價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則體系，是由特定的群體成員共同形成的某種社會(huì)生活方式的基礎(chǔ)。 中國曾是一個(gè)嚴(yán)重閉關(guān)鎖國的國家，把一切外來文化貶稱為 “ 夷蠻文化 ” ，在帝國主義以大炮轟開國門后卻受到外來勢力在包括政治、軍事、經(jīng)濟(jì)和文化等多方面的壓迫。特別是長期實(shí)行計(jì)劃的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，工礦企業(yè)名為企業(yè)，實(shí)際是大一統(tǒng)的生產(chǎn)單位之一而已，企業(yè)間不存在競爭，相互的聯(lián)系亦多由行政方面來代替，仍然處于單一文化形態(tài)下從事生產(chǎn)和管理工作。首先，表現(xiàn)在不斷增加的外商投資企業(yè)當(dāng)中，這些企業(yè)在引進(jìn)資金和引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，也引進(jìn)了管理，特別是外方人員直接參與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的管理和技術(shù)、質(zhì)量的監(jiān)督，使不同的價(jià)值觀念、經(jīng)營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規(guī)范發(fā)生了正面的交匯和碰撞。此外，中國是幅原遼闊的多民族國家，不同地區(qū)和不同民族也存在各自獨(dú)特的文化習(xí)慣，所以，即使是 完全內(nèi)向 的企業(yè)，隨著市場競爭的劇烈化，生產(chǎn)經(jīng)營也在向跨地區(qū)、跨行業(yè)的橫向聯(lián)合 發(fā)展，內(nèi)聯(lián)企業(yè)亦存在廣義的跨文化管理問題。目前來講企