【正文】 on, also has formed by the region division different cultural shape. 3rd, the TransCulture management called the overlapping cultural management, is in the transnational management, to the different race, the different cultural type, the different culture development phase subsidiary pany country culture adopts containing the management, how its research is overes the erogeny culture under the TransCulture condition the conflict, according to the above and creates the pany the unique culture, thus forms the remarkable effective management processHow does its goal lie in the different shape cultural atmosphere, designs the practical and feasible organizational structure and the management mechanism, seeks the surmounting culture conflict in the management process the corporate goal, maintains the different cultural context staff39。s strategy and the team needs to understand the enterprise prospect and with own team goal relations, also needs to drive with urges does not have these measures to take the power, the team organizes only to be able to bee a mere formality, the achievement mediocre team existence is meaningless. Therefore may say, team39。s an enterprise has not provided suitable training to the staff, a year possibly cannot have any influence, but on two, three years, the question has been able along with it appearance, when the time es again thought the means recovery without enough time. Wealth Wisdom: In overseas some multinational corporations, they in order to solve in the pany the TransCulture and the multicultural question, often can choose the administrative personnel from pany39。s interaction ability, not 11 only this kind of interaction refers in the work and the customer interaction, but also includes with the colleague, with family member39。s munication ability the group likely chairman has also raised, each pany all must have own culture, the culture first was es from in pany39。s construction, often can meet a question, how is everybody should walk toward a direction, how the direction which satisfies toward the customer walks. Beforehand customer satisfies often emphasizes is the technology or is the quality aspect, now very emphasizes is serves this aspect, such speech, in the team the unimpeded munication appears very , how is causes the munication in a team39。s smooth the same time, the relative achievements appraisal system also is one kind of effective drive can control to a certain extent and reflect member39。 8 How constructs the highly effective TransCulture team The economical globalization takes to the management the influence, made the people more and more to realize team39。研究企業(yè)的文化，應該以 “ 企業(yè)人 ” 為出發(fā)點，以企業(yè)為落腳點。 當前，我們企 業(yè)文化工作正在受到一股不良風氣的影響，一些人根本就沒有從企業(yè)文化的實際出發(fā)，努力摸索出一條適合企業(yè)自身發(fā)展的道路。 作為企業(yè)文化工作者就必須深刻地理解企業(yè)文化，企業(yè)文化究竟是什么，到底是一種什么形態(tài)，企業(yè)文化到底需要做什么工作，企業(yè)文化應該怎樣理解執(zhí)行，企業(yè)文化會給企業(yè)帶來什么。 應采取跨文化管理中的積極策略，包括本土化策略、文化相容策略、文化創(chuàng)新策略、文化規(guī)避策略、文化滲透策略、借助第三方文化策略、占領(lǐng)式策略等。其次，表現(xiàn)在有技術(shù)引進項目的企業(yè)，先進技術(shù)設備在引進、消化和革新的過程中伴隨著與外方人員的交往接觸和文化交流，對技術(shù)設備這種物化的文化形態(tài)的使用和管理，亦產(chǎn)生了文 化理念上的改變。黨的十一屆三中全會以后，打開了國內(nèi)和 6 國外兩個市場。舊中國的工業(yè)十分落后，在為數(shù)不多的企業(yè)中，外國企業(yè)占有統(tǒng)治地位，民族工業(yè)企業(yè)不能形成強勢，生存和發(fā)展的空間受到嚴重局限，企業(yè)管理難以體現(xiàn)出民族特色。因此，不同的群體間就會存在文化的差異，而地理環(huán) 境的差異是產(chǎn)生文化差異的重要因素，并且由于歷史傳統(tǒng)、教育方式、法律制度以及宗教等等文化要素的循環(huán)積聚，也就形成了以地域劃分的不同文化形態(tài)。在雁群中 ,有任何一只大雁受傷或生病而不能繼續(xù)前飛，雁群中自動有兩只大雁留下來守護照看受傷或生病的大雁 ,直至它恢復或死亡 ,然后它們再加入到新的隊伍 ,繼續(xù)南飛直至目的地，這就是我們所說的真正團隊精神。因此可以說，團隊的領(lǐng)導者將起到至關(guān)重要的作用。每個企業(yè)都有自己的文化觀和背景，每一種 方法都沒有絕對的好和壞。 我在接觸這些跨國企業(yè)的團隊中，還有一個很深的感 受就是他們很重視對員工的培訓。 像聯(lián)邦快遞，他們本身很強調(diào) PSP，即為：人 (People)、服務 (Service)和利潤 (Profit)。 《財智》：從您培訓過的企業(yè)中，您在他們的團隊中發(fā)現(xiàn)了什么？ 梁：我舉個上海通用的例子。例如我們服務了 11 年的 Tony Wear 集團，他們在東南亞都有廣泛的分支機構(gòu)。以前顧客滿意往往強調(diào)的是技術(shù)或者是品質(zhì)度方面，現(xiàn)在很強調(diào)的是服務這個方面，這樣的話，團隊內(nèi)暢通的溝通就顯得很重要。在這些跨國企業(yè)中，他們的團隊很有可能是由不同國家、不同地域的人員來組成的。其次，親和平等地與團隊成員進行交談和工作，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。 四 、 適當運用集體決策。 一般而言，正激勵的效用遠強于負激勵，因而企業(yè)應為團隊的順利運行制定一個完善的獎勵體系。 團隊之所以能有效運作，在很大程度上就歸功于團隊內(nèi)部成員享有充分自主的決策權(quán)上，包括能夠制訂生產(chǎn)目標、自主雇傭員工、評估績效等。其次，企業(yè)領(lǐng)導應重視團隊的構(gòu)建，引導團隊的健康發(fā)展，形成一個利于團隊發(fā)展的環(huán)境和氛圍。 本科畢業(yè)論文 外文參考翻譯文及原文 學 院 經(jīng)濟管理學院 專 業(yè) 工商管理 年級班別 學 號 學生姓名 指導教師 2020 年 6 月 2 如何建設高效跨文化團隊 經(jīng)濟全球化帶給管理的影響力，使人們越來越認識到了團隊的重要性。 首先應在企業(yè)內(nèi)部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內(nèi)部廣泛交流和傳播。 二 、 有控制的授權(quán)。 三 、 有效的激勵。除團隊成員間進行相對績效評價外，團隊之間也可進行績效評價。 首先，領(lǐng)導者應將有價值的并且可接受的 價值觀傳達給團隊，使團隊成員接受內(nèi)部的規(guī)范和規(guī)則，并在價值觀引導下培養(yǎng)起團隊凝聚力。 《財智》：在卡內(nèi)基培訓過的企業(yè)中，我們看到有很多跨國企業(yè)。在跨文化團隊的建設中，往往會遇到一個問題，就是大家應該怎樣往一個方向走，如何往顧客滿意的方向走。我們主要是要在人員上下功夫。像強生集團的董事長也曾經(jīng)提過，每個公司都要有自己的文化，文化首先是來自于公司內(nèi)的每一個員工都有共通的語言；而信任是來自共通語言的強 化而產(chǎn)生信任。在上海通用，我看到他們的團隊合作的精神，這包括當他們遇到外在的改變時，不斷地提升自我的過程。而他們所指的對顧客的服務不光是對企業(yè)外部的顧客，還有對自己的同事和上下級。企業(yè)在處理跨文化問題時，都應該從 “ 國際觀、本土化 ” 出發(fā)。如果沒有這些措施作為動力，團隊組織只會流于形式，業(yè)績平庸的團隊存在是毫無意義的。在飛行過程中 ,它們大聲嘶叫以相互鼓勵 ,從而通過共同扇動翅膀來形成氣流，使隊伍快速前飛。應該說到目前對文化還沒有統(tǒng)一而確切的定義，但一般都被泛指為受到物質(zhì)和環(huán)境條件影響的人們的共同價值觀念和行為準則體系，是由特定的群體成員共同形成的某種社會生活方式的基礎。 中國曾是一個嚴重閉關(guān)鎖國的國家，把一切外來文化貶稱為 “ 夷蠻文化 ” ，在帝國主義以大炮轟開國門后卻受到外來勢力在包括政治、軍事、經(jīng)濟和文化等多方面的壓迫。特別是長期實行計劃的產(chǎn)品經(jīng)濟，工礦企業(yè)名為企業(yè)，實際是大一統(tǒng)的生產(chǎn)單位之一而已，企業(yè)間不存在競爭，相互的聯(lián)系亦多由行政方面來代替，仍然處于單一文化形態(tài)下從事生產(chǎn)和管理工作。首先，表現(xiàn)在不斷增加的外商投資企業(yè)當中，這些企業(yè)在引進資金和引進技術(shù)的同時，也引進了管理，特別是外方人員直接參與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的管理和技術(shù)、質(zhì)量的監(jiān)督，使不同的價值觀念、經(jīng)營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規(guī)范發(fā)生了正面的交匯和碰撞。此外，中國是幅原遼闊的多民族國家，不同地區(qū)和不同民族也存在各自獨特的文化習慣，所以，即使是 完全內(nèi)向 的企業(yè)，隨著市場競爭的劇烈化，生產(chǎn)經(jīng)營也在向跨地區(qū)、跨行業(yè)的橫向聯(lián)合 發(fā)展，內(nèi)聯(lián)企業(yè)亦存在廣義的跨文化管理問題。目前來講企