【正文】 的調(diào)查 是什么使你放棄了先前的工作 ；在你看來，你先前的公司哪一點使得職員辭職；你覺得我們的招聘及錄用程序，哪些地方比較好，哪些地方不好；在招聘過程中，我們的哪些做法使你很失望，并差點兒放棄；能吸引你來我們公司的因素有哪些；應(yīng)聘過程中，你覺得與你接觸的人在哪些方面表現(xiàn)得好，哪些方面還有待改善。其 目標為：確保組織在適當?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）。 六、工作分析應(yīng)用 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 74 頁 定編定員：按勞動效率定員（生產(chǎn)任務(wù)）、按設(shè)備定員（機械操作）、按崗位定員（電工、門衛(wèi)等）、按比例定員（服務(wù)性部門）、按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工結(jié)合工作能力和技術(shù)水平定員（企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員） 工作設(shè)計： 工作任務(wù)特性調(diào) 查 工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、建立員工 客戶關(guān)系、承擔責任和控制、開通反饋渠道 工作評估： 評估的是“工作”而不是“人”，對“人”進行評估主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實現(xiàn)；以職位、個人能力、績效付酬。 （ 2）形成職務(wù)說明書 應(yīng)用與反饋：（ 1）使用培訓（招聘、確定工作目標和標準、考核、培訓） （ 2）反饋與調(diào)整：定期核查（刪除、簡化、合并、改良、創(chuàng)新） 五、工作分析結(jié)果 （一）工作描述 包括： 工作識別：工作名稱、工作身份（所屬部門、直接上級職位、工作等級、工資水平、 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 74 頁 所轄人數(shù)、定員人數(shù)、工作地點、工作時間）； 工作編號； 工作概要（工作的總體性質(zhì)、中心任務(wù)和要達到的工作目標）； 工作關(guān)系（受誰監(jiān)督、監(jiān)督誰、可晉升的職位、可轉(zhuǎn)換的職位、與哪些部門的職位發(fā)生聯(lián)系等） ； 工作職責：工作活動內(nèi)容（逐項說明工作活動內(nèi)容與工作時間的百分比，按重要性大小順序列出工作任務(wù)）、工作權(quán)限（決策權(quán)限、監(jiān)督權(quán)限、經(jīng)費預(yù)算權(quán)限）、工作結(jié)果（績效標準）； 工作條件與工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險性、職業(yè)病、工作的時間、工作的均衡性、工作環(huán)境的舒適程度。 實施階段： （ 1）與有關(guān)人員進行溝通：讓參與人員了解工作分析的目的和意義（針對工作而非評估表現(xiàn)、不是增加工作量，而是通過職責分工的 明確和效率的提高減輕大家的工作負擔），消除顧慮和壓力，爭取支持與合作；讓其了解大致進行多長時間，時間進度以做好工作安排；讓其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。 （ 2）制定總體實施方案：工作分析的目的和意義；所需收集的信息內(nèi)容；工作分析項目組織形式與實施者；過程與步驟；時間和活動安排；方法的選擇；界定待分析的工作樣本；所需的背景資料和配合工作；工作分析所提供的結(jié)果。如果工作分析的目的是為空缺的職位招聘雇員，側(cè)重點一方面是該職位的工作職責，另一方面是對任職者的要求。 為誰：工作要向誰請示和匯報；向誰提供信息或工作結(jié)果；可以指揮和監(jiān)控何人。 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 74 頁 為什么：做這項工作的目的是什么；這項工作與組織中其他工作有什么聯(lián)系，對其他工作有何影響。 （六）資料分析法和能力要求法 工作分析方法與人力資源管理活動的關(guān)系 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 74 頁 目的 方法 工作 說明 考核 面試 工作 評估 培訓方 案設(shè)計 績效評 估系統(tǒng) 職業(yè)生 涯規(guī)劃 寫實分析法 * * * * * 關(guān)鍵事件法 * * * * 觀察法 * * 訪談法 * * * * 問卷調(diào)查法 * * * * * * * 根據(jù)具體情況選擇，如分析事務(wù)性工作和管理工作時，可采用問卷調(diào)查法，輔以面談和有限的觀察；分析生產(chǎn)性工作時，可采用面談法和廣泛的觀察法來獲得必要的信息。 程序：初步了解工作信息（檢查現(xiàn)有文件形成總體概念，準備初步任務(wù)清單）；進行面談（對象有代表性）；合并工作信息；核實工作 描述。 三、工作分析方法： （一）調(diào)查問卷法（形成的工作描述要再征求任職者的意見，并進行補充和修改） 設(shè)計問卷時，應(yīng)注意：明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項目或問題；每個問題的目的要明確，語言簡潔易懂，必要時可附加說明；調(diào)查表的調(diào)查項目可根據(jù)工作分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。（ 2）通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才，避免“大材小用，小材大用”的現(xiàn)象。 工作分析： 案例一：一些企業(yè)招人，常常是老板一句話，如：“明天給我招一個秘書”，問及招什么樣的秘書，則回答：“當然是好的”，然而問及好的標準是什么，工作職責是什么，任職標準是什么，往往回答：“學歷高的、漂亮的”等一些讓人哭笑不得的答復(fù)。 （ 3）職業(yè)轉(zhuǎn)移的決策：規(guī)模、類別、時間、政策、去向等。 （ 3）新產(chǎn)品發(fā)展對人力結(jié)構(gòu)影響預(yù)測。 對人力資源計劃的審核與評估 （ 1）審核 與評估過程中的組織保證 （ 2）目標對照審核：逐項審核評估、收集分析有關(guān)數(shù)據(jù)（定期 /不定期） （二）技術(shù) 人員需求預(yù)測 *方法：上級估計法（適用于短期預(yù)測：基層領(lǐng)導(dǎo)提出，上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最高領(lǐng)導(dǎo)層決策）、經(jīng)驗法（長中期）、替換單法（通過職位空缺預(yù)測人力需求）、專家集體預(yù)測法、回歸預(yù)測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關(guān)鍵雇員數(shù)量）、散點分析（業(yè)務(wù)活動量與所需人員是否相關(guān)）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、勞動定額法 *關(guān)鍵因素：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預(yù)算 人力資源供給預(yù)測 外部人力資源供給預(yù)測：查閱現(xiàn)有資料、調(diào)查有關(guān)信息、分析雇用人員和應(yīng)聘人員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應(yīng)聘者數(shù)量與質(zhì)量如何） 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃 *方法： 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 74 頁 人員儲備與技能開發(fā)系統(tǒng)法：人員信息包括教育水平、參加過何種由公司出資的課程學習、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語言、技術(shù)水平等。 確定人員凈需求（正：需要招聘 /針對性培訓；負：精簡 /調(diào)配）：數(shù)量、結(jié)構(gòu)、標準 例：按類別的人力資源凈需求 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 74 頁 主要工 現(xiàn) 計 余 預(yù)期人員的損失 1本 作類別（按職務(wù)分類） 有人員 劃人員 缺 調(diào)職 升遷 辭職 退休 辭退 其他 合計 期人力資源凈需求 高層主管 部門經(jīng)理 部門管理人員 合計 確定人力資源規(guī)劃的目標，如：到明年年底，將人員精簡到三分之一；到培訓第三周，受訓者會做 。主要取決于企業(yè)環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質(zhì)的要求。總預(yù)算為人力資源總額每年 2500萬元（包括工資總額的增加及培訓費用）等。如：據(jù)某公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司人員總數(shù)從目前的 3000人擴大到 5000人，其中專業(yè)技術(shù)人員比例占 15%以上， 90%以上員工應(yīng)達到高中或中技水平，勞動生產(chǎn)率達到人均 5萬元。 第二部分 專業(yè)知識 人力資源規(guī)劃 根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任 務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。 四、培訓 不做培訓需求調(diào)查，培 訓內(nèi)容不合適，為培訓而培訓。如起草文件的要求（格式、用詞、字數(shù)等）。 三、績效管理 形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現(xiàn)實中，一切照舊。 （ 3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。 錄用能力過分超過任職資格條件的人員。 招聘具體標準不清，比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。要使企業(yè)人力資源管理真正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系，建立起以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ) 的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 74 頁 人力資源管理專業(yè)論 今天的中國，陽光燦爛，前景無限。然而，回顧過去，注視現(xiàn)狀，思索未來，可以預(yù)言，人力資源管理將成為中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。 二、招聘與選拔 缺乏針對性，采取何 種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一方面招聘成本高，另一方面應(yīng)聘基層崗位人員多，而技術(shù)人員和高級管理人員少，找不到想找的人。 脫離現(xiàn)實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在 的人才。 （ 2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么 ”，“你認為應(yīng)該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。 無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃基礎(chǔ)之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。 績效標準不是在開始工作預(yù)先制定，而是在評估后才確定，導(dǎo)致任職者在工作過程中無法 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 74 頁 確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。 認為花費時間做記錄是一種浪費。 培訓與個人發(fā)展、績效聯(lián)系不緊密。