中小企業(yè)經營戰(zhàn)略與人力資源管理(ppt47)-人力資源戰(zhàn)略-全文預覽
【正文】 做 產品或服務 信息 專業(yè)支持 組織績效與戰(zhàn)略、組織架構密切相關 總經理 客戶部 制造部 行政財務部 銷售組 質檢組 售后服務組 技術組 車間 采購組 案例：市場客戶化的組織結構 ? 在組織內部建立了明確客戶 /市場概念，部門承擔 “ 獨立、明確、完整 ” 的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標 。 ? 明確部門管理者的定位價值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。 如下表：一位銷售經理的考核指標 銷售額 30％ 成本費用控制 10％ 利潤額 10％ 產品覆蓋率 15％ 客戶滿意度 10％ 管理制度建設 15％ 隊伍培養(yǎng) 10％ ? 缺乏靶心，沒有核心目標 ? 權重的合理性值得質疑 ? 指標成為“可選擇的”－分散 ? 適于“風險控制性”企業(yè) 考核指標的比重設計－ “ 權重模式 ” 建議采取靶心模式 如下表：一位銷售經理的考核指標 靶心指標 銷售額 80％ 成本費用控制 20％ 調節(jié)系數(shù)指標 利潤額 20％ 產品覆蓋率 10％ 客戶滿意度 30％ 管理制度建設 10％ 隊伍培養(yǎng) 30％ ? 設計 1－ 3個核心靶心指標，充分貫徹戰(zhàn)略意圖 ? 靶心指標作為基數(shù)，調節(jié)指標調整系數(shù) ? 適于“機會發(fā)展型”企業(yè) 考核指標的比重設計－ “ 靶心模式 ” 如何規(guī)避處理“不同部門領導對下屬評價尺度不一導致”的不公平問題？ 離散度法：將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定績效等級 分數(shù) 人數(shù) D（離散度超過－ 30分或 xx％以上） B（離散度在－ 10到 30分或 xx%之間） C（離散度在－ 10到－ 30分或 xx%之間） A（離散度在超過 30分或 xx％） 本崗位類 /部門平均績效得分 績效等級的確定－離散度法 孔融讓梨 麥克分披薩 ? 不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取 23個符合條件的候選人； ? 要根據(jù)任命職位在未來 2－ 3的任務特質來確定合適的人選； ? 周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長是否有利于任務的完成； ? 多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法（ 360度素質評估）。 績效考核應用：人事任免 ? 一個師長的任務，可能是： ? 組建和訓練一個師 ? 指揮一個師作戰(zhàn) ? 帶一個受過重創(chuàng)的師并恢復其士氣和戰(zhàn)斗力 ? 一個銷售經理的任務，可能是： ? 招聘和培訓新的銷售隊伍，因為目前的隊伍年齡偏大或素質不夠 ? 開辟新市場，因為公司現(xiàn)有產品在傳統(tǒng)地區(qū)或領域銷售良好，但沒能進入快速增長的市場 ? 或由于公司大部分收入來源于已有 10幾年歷史的產品，必須為公司新產品開拓新市場 人事任免（基于任務目標，而不是單純的職責） ? 用“問題邏輯”，而不是“科學邏輯”思考和解決管理問題 ? 以操作實施的視角來設計系統(tǒng)方案 ? 抓住關鍵點和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美 ? 充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要“刻舟求劍” 實踐有效的績效管理－因地制宜、實事求是 一個人的有效性，與他的智力、想象力與知識之間，幾乎沒有太大的關系。 —— 彼德 有效的管理者的共同特征：具有做正確的事情的能力。因為專業(yè)人士不愿接受某個專業(yè)學歷或資歷被他們不屑一顧的人當自己的上司。 只有別人使用你貢獻出來的東西時，管理者和職能部門的工作才具效益 ? 讓他們把力量用在 “ 獲取成果而非工作本身 ” ，切忌 “ 為了做事找事 ” 。 客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤、銷售額 制造部：產量、工期、客戶部購買率、生產成本 ? 由于部門直接承擔了組織績效指標，總部直接對部門下達指標并監(jiān)控，減少了管理層次，總經理更多的是協(xié)助下屬部門，調動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。不能貢獻于生產或經營的績效管理體系，是沒有價值的 ? 績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。 ? 從透過 人力資源部，服務于員工、直線經理和領導者， 到直接 創(chuàng)造“終端用戶”的價值滿足。 比如： – 配合業(yè)務發(fā)展，在 3個月內招聘 500人，并使其盡快進入工作角色； – 業(yè)務戰(zhàn)略調整，需要在 1個月內精簡 5％的人員； – 董事會要求，必須盡快降低人工成本，從 40％降到 35％； – 今年的公司目標從 30億提高
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