中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理(ppt47)-人力資源戰(zhàn)略-全文預(yù)覽
【正文】 做 產(chǎn)品或服務(wù) 信息 專業(yè)支持 組織績效與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)密切相關(guān) 總經(jīng)理 客戶部 制造部 行政財(cái)務(wù)部 銷售組 質(zhì)檢組 售后服務(wù)組 技術(shù)組 車間 采購組 案例：市場客戶化的組織結(jié)構(gòu) ? 在組織內(nèi)部建立了明確客戶 /市場概念，部門承擔(dān) “ 獨(dú)立、明確、完整 ” 的外部性組織績效指標(biāo)，而不是專業(yè)職能指標(biāo) 。 ? 明確部門管理者的定位價(jià)值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo) 銷售額 30％ 成本費(fèi)用控制 10％ 利潤額 10％ 產(chǎn)品覆蓋率 15％ 客戶滿意度 10％ 管理制度建設(shè) 15％ 隊(duì)伍培養(yǎng) 10％ ? 缺乏靶心，沒有核心目標(biāo) ? 權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑 ? 指標(biāo)成為“可選擇的”－分散 ? 適于“風(fēng)險(xiǎn)控制性”企業(yè) 考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì)－ “ 權(quán)重模式 ” 建議采取靶心模式 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo) 靶心指標(biāo) 銷售額 80％ 成本費(fèi)用控制 20％ 調(diào)節(jié)系數(shù)指標(biāo) 利潤額 20％ 產(chǎn)品覆蓋率 10％ 客戶滿意度 30％ 管理制度建設(shè) 10％ 隊(duì)伍培養(yǎng) 30％ ? 設(shè)計(jì) 1－ 3個(gè)核心靶心指標(biāo)，充分貫徹戰(zhàn)略意圖 ? 靶心指標(biāo)作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系數(shù) ? 適于“機(jī)會發(fā)展型”企業(yè) 考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì)－ “ 靶心模式 ” 如何規(guī)避處理“不同部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價(jià)尺度不一導(dǎo)致”的不公平問題？ 離散度法：將每個(gè)人得分與本崗位類平均得分的離散度進(jìn)行衡量，確定績效等級 分?jǐn)?shù) 人數(shù) D（離散度超過－ 30分或 xx％以上） B（離散度在－ 10到 30分或 xx%之間） C（離散度在－ 10到－ 30分或 xx%之間） A（離散度在超過 30分或 xx％） 本崗位類 /部門平均績效得分 績效等級的確定－離散度法 孔融讓梨 麥克分披薩 ? 不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取 23個(gè)符合條件的候選人； ? 要根據(jù)任命職位在未來 2－ 3的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選； ? 周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長是否有利于任務(wù)的完成； ? 多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法（ 360度素質(zhì)評估）。 績效考核應(yīng)用：人事任免 ? 一個(gè)師長的任務(wù)，可能是： ? 組建和訓(xùn)練一個(gè)師 ? 指揮一個(gè)師作戰(zhàn) ? 帶一個(gè)受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力 ? 一個(gè)銷售經(jīng)理的任務(wù)，可能是： ? 招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍年齡偏大或素質(zhì)不夠 ? 開辟新市場，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進(jìn)入快速增長的市場 ? 或由于公司大部分收入來源于已有 10幾年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場 人事任免（基于任務(wù)目標(biāo)，而不是單純的職責(zé)） ? 用“問題邏輯”，而不是“科學(xué)邏輯”思考和解決管理問題 ? 以操作實(shí)施的視角來設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案 ? 抓住關(guān)鍵點(diǎn)和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美 ? 充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要“刻舟求劍” 實(shí)踐有效的績效管理－因地制宜、實(shí)事求是 一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力與知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)系。 —— 彼德 有效的管理者的共同特征：具有做正確的事情的能力。因?yàn)閷I(yè)人士不愿接受某個(gè)專業(yè)學(xué)歷或資歷被他們不屑一顧的人當(dāng)自己的上司。 只有別人使用你貢獻(xiàn)出來的東西時(shí)，管理者和職能部門的工作才具效益 ? 讓他們把力量用在 “ 獲取成果而非工作本身 ” ，切忌 “ 為了做事找事 ” 。 客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤、銷售額 制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本 ? 由于部門直接承擔(dān)了組織績效指標(biāo)，總部直接對部門下達(dá)指標(biāo)并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。不能貢獻(xiàn)于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價(jià)值的 ? 績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。 ? 從透過 人力資源部，服務(wù)于員工、直線經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者， 到直接 創(chuàng)造“終端用戶”的價(jià)值滿足。 比如： – 配合業(yè)務(wù)發(fā)展，在 3個(gè)月內(nèi)招聘 500人，并使其盡快進(jìn)入工作角色； – 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，需要在 1個(gè)月內(nèi)精簡 5％的人員； – 董事會要求，必須盡快降低人工成本，從 40％降到 35％； – 今年的公司目標(biāo)從 30億提高
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