【正文】 ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ 如何面對(duì)職工 穿越草坪的問(wèn) 題？ 激 勵(lì) 為什么需要激勵(lì) ? 委托 —代理關(guān)系 ? 中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)等單位調(diào)查了全國(guó) 1235位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者 ? %的經(jīng)營(yíng)者人為 “ 激勵(lì)和約束機(jī)制不足 ”是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍建設(shè)的主要因素 ? %的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為 “ 激勵(lì)不足，積極性沒(méi)有真正發(fā)揮 ” 是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)揮作用的最主要因素 ? 需要的多樣性 激 勵(lì) 馬斯洛的需要層次理論（ Abraham Maslow, hierarchy of needs theory) ? 任何人都存在五種需要層次：生理需要，安全需要，社會(huì)需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要 ? 需要滿足存在層次性，當(dāng)一種需要得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要 ? 激勵(lì)推論：已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。 2020年，美國(guó)商務(wù)部宣布，雖然信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)的總產(chǎn)出中僅占不到 10%，但是在1995年到 1999年之間該產(chǎn)業(yè)對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做作出的貢獻(xiàn)卻達(dá)到將近 1/3。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模大約 10萬(wàn)億美元，這一 2%的節(jié)約相當(dāng)于生產(chǎn)率每年可能提高 %。 “ 每種變革方式就其本身而言都極富影響力，但兩種方式的相互交融必將使我們經(jīng)歷一種持續(xù)性的轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷一個(gè)又一個(gè)的技術(shù)突破或發(fā)明。 人力資本價(jià)值估計(jì)困難 ? 虛擬無(wú)形 ? 信息不對(duì)稱，從而在使用過(guò)程中難以監(jiān)督 ? 恰當(dāng)激勵(lì)后具有更大的價(jià)值 ? 替代成本較高 激 勵(lì) 激勵(lì)制度設(shè)計(jì) ? 激勵(lì)機(jī)制是一種企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制無(wú)法買到的‘ 投入 ’ ? 激勵(lì)的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人 ? 明確激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的具體目的 ? 個(gè)人工作 Vs. 群體工作 ? 單一任務(wù) Vs. 多項(xiàng)任務(wù) ? 鼓勵(lì)勞動(dòng)生產(chǎn)率 Vs. 創(chuàng)造性工作 ? 鼓勵(lì)信息分享 激 勵(lì) 激勵(lì)制度設(shè)計(jì) ? 清楚掌握激勵(lì)制度運(yùn)行的環(huán)境 ? 歷史 ? 觀念 ? 資源 ? 對(duì)象 ? 風(fēng)險(xiǎn)喜好者 ? 風(fēng)險(xiǎn)厭惡者 ? 執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn) ? 競(jìng)爭(zhēng)力 激 勵(lì) 組織行為學(xué)模式 (OB Model) 識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件 測(cè)量行為發(fā)生的最低頻率 識(shí)別行為的權(quán)變因素 開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略 評(píng)估績(jī)效改善程度 激 勵(lì) 實(shí)踐中的員工激勵(lì)方法 ? 員工參與管理 ? 工資與福利激勵(lì) ?浮動(dòng)工資 ?技能工資 ?靈活福利 ? 股票期權(quán) 激 勵(lì) 股票期權(quán) (stock option)的概念 ? 一般意義上的股票期權(quán)，是指其持有者有權(quán)在某一特定時(shí)間以某一特定價(jià)格購(gòu)買或出售標(biāo)的資產(chǎn) ——股票。在此期間，本公司股價(jià)升值越高，被授予者的收益就越大；反之，當(dāng)市場(chǎng)狀況不利時(shí)，期權(quán)擁有者則可以選擇不行使期權(quán)。 ? 股票期權(quán)能減輕公司日常支付現(xiàn)金的負(fù)擔(dān)，節(jié)省大量營(yíng)運(yùn)資金，有利于公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。 1996年全球企業(yè) 500強(qiáng)中， 89%的公司已在其高層管理人員中實(shí)行了這種制度。該公司在 20世紀(jì) 90年代初開(kāi)始實(shí)行這一制度。 激 勵(lì) 國(guó)外公司經(jīng)理人員薪酬一般包括三個(gè)部分： ? 基本工資： 由薪酬委員會(huì)根據(jù)各個(gè)管理崗位的范圍、職責(zé)、重要性等制訂 ? 年度津貼或獎(jiǎng)金： 根據(jù)公司年度業(yè)績(jī)狀況和其他相關(guān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況確定 ? 經(jīng)理人員持股，其中最重要的部分是經(jīng)理人股票期權(quán) (ESO) 激 勵(lì) 首席執(zhí)行官的收入變化 收入 /年份 1965 1999 工資 64% 12% 獎(jiǎng)金 16% 18% 股票期權(quán)收入 20% 70% 資料來(lái)源： 《 時(shí)代周刊 》 迪斯尼公司總裁艾納斯年薪加獎(jiǎng)金為 576萬(wàn)美元 ,但其股票期權(quán)帶來(lái)的 財(cái)富則有近 。同時(shí)，期權(quán)的行使是分批進(jìn)行的，如滿 3年后的第一年行使 10%，以后每年行使一定的百分比，到第 10年行使完畢。 ? 員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)及工作的重要性 ? 員工在公司工作的年限 ? 公司可能掌握的期權(quán)數(shù)量 ? 公司福利待遇的競(jìng)爭(zhēng)力 激 勵(lì) 股票期權(quán)實(shí)施的若干制約條件 ? 需要一個(gè)較為完善的股票市場(chǎng) ? 對(duì)股價(jià)上升空間較大的上市公司或股票將要上市的企業(yè)效果較好 ? 在行權(quán)期后期，容易導(dǎo)致高級(jí)管理人員片面追求股價(jià)上升而產(chǎn)生新的“短期行為” ? 股價(jià)上升、期權(quán)可以行使后可能面臨人才的流失 ? 高級(jí)管理人員會(huì)片面追求公司業(yè)績(jī)而損失一些社會(huì)公平 ? 拉大了高級(jí)管理人員與普通員工的收入差距 激 勵(lì) 我國(guó)實(shí)施股票期權(quán)面臨的若干問(wèn)題 ? 有關(guān)法規(guī)需要調(diào)整， 如 《 公司法 》 （規(guī)定實(shí)收資本與實(shí)際股東資本要對(duì)應(yīng)吻合，不可以有注冊(cè)資本的預(yù)留等）、《 證券法 》 （上市公司不能購(gòu)買自己公司的股票）、《 稅法 》 等 ? 觀念問(wèn)題：如何面對(duì)巨大的收入差距 ? 人事管理體制。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括： 指揮能力、職業(yè)成就與自我實(shí)現(xiàn)的需要、才能、自信心、決斷能力、 不重視工作的穩(wěn)定 性和金錢獎(jiǎng)勵(lì)、同下級(jí)親近、創(chuàng)造與開(kāi)拓、老練成熟 ? 法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克雷芝：影響領(lǐng)導(dǎo)有效行為的四個(gè)條件 ? 有干事業(yè)的愿望、決心、志氣和權(quán)欲 ? 善于進(jìn)行管理，首先是敢于決斷的行動(dòng)型人才，其次才是思考型人才 ? 有切實(shí)可行的綱領(lǐng) ? 能詳細(xì)分析擬采用的各種手段 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) ? 日本企業(yè)界代表性 10項(xiàng)品德和 10項(xiàng)能力 ? 10項(xiàng)品德：使命感、責(zé)任感、信賴感、積極性、忠誠(chéng)老實(shí)、進(jìn)取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣 ? 10項(xiàng)能力：思維決策能力、規(guī)劃能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說(shuō)能力、對(duì)人理解能力、解決問(wèn)題能力、培養(yǎng)下級(jí)能力、調(diào)動(dòng)積極性能力 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為 [約翰 .科特 (John Kotter)] ? 要實(shí)現(xiàn)組織的理想目標(biāo)，管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為具有同等的重要性，二者缺一不可 ? 管理行為主要處理復(fù)雜的執(zhí)行問(wèn)題，優(yōu)秀的管理通過(guò)制定正式計(jì)劃、設(shè)計(jì)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而使組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程有序又有效，涉及到人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等各種要素的計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等各項(xiàng)活動(dòng) ? 領(lǐng)導(dǎo)行為主要處理變化問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)行為在側(cè)重于管理活動(dòng)中的用人、激勵(lì)等工作的同時(shí)，特別注重對(duì)企業(yè)發(fā)展未來(lái)愿景(Vision)的規(guī)劃，以及圍繞愿景的實(shí)現(xiàn)所 進(jìn)行的教育、引導(dǎo)和資源配置 ? 出色的領(lǐng)導(dǎo)者可能是糟糕的管理者，差勁的領(lǐng)導(dǎo)者也可能是有效的管理者 ? 管理不足還是管理過(guò)度？領(lǐng)導(dǎo)不夠還是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)度？領(lǐng)導(dǎo)與管理在個(gè)體身上的結(jié)合 ? 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為 ? 成功的領(lǐng)導(dǎo)者至少有一個(gè)共同的特征，這就是對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的總體目標(biāo)的高度關(guān)注。 追隨行為 ? 在眾人矚目時(shí)，不與領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng) ? 作為忠誠(chéng)的和支持性的團(tuán)隊(duì)成員 ? 不做 “ 好好先生 ” ? 建設(shè)性地對(duì)抗領(lǐng)導(dǎo)者的思想、價(jià)值觀和行為 ? 預(yù)測(cè)潛在問(wèn)題并加以有效的預(yù)防 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)的類型 ? 正面領(lǐng)導(dǎo)（強(qiáng)調(diào)積極鼓勵(lì)）與負(fù)面領(lǐng)導(dǎo)（強(qiáng)調(diào)懲罰） ? 獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)（集權(quán)力于一身、完全按自己意愿行事）、參與型領(lǐng)導(dǎo)（向追隨者咨詢，要求追隨者參與）、無(wú)控制型領(lǐng)導(dǎo)（回避權(quán)力和責(zé)任，主要依靠群體建立自己的目標(biāo)和解決問(wèn)題） ? 管理方格 1， 1 9， 1 5， 5 1，