績效管理體系及案例分析-全文預覽
【正文】 司發(fā)現(xiàn)哪個員工表現(xiàn)不好，就會向他們發(fā)出業(yè)績警告，當年不會漲工資也不會有股票期權(quán)。具體的解釋是：S（Specific，具體性），要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡；M（Measurable，可衡量），要求每一個指標從成本、時間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個方面能作綜合的考察衡量；T（Time，定時），業(yè)績指標需要指定完成日期，確定進度，在實施的過程中，管理層還要對業(yè)績指標作周期檢查；A（Achievable，可實現(xiàn)性），員工業(yè)績指標需要和老板、事業(yè)部及公司的指標相一致且易于實施；B（Benchmark，以競爭對手為標桿），指標需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢；C（Customer oriented，客戶導向），業(yè)績效指標要能夠達到客戶和股東的期望值,【CASE】HP：績效管理的七步法（4）,向員工授權(quán) HP強調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務，HP把授權(quán)方式分為五種，分別是：Act on your own（斬而不奏）、Act and advise (先斬后奏)、Recommend（先奏后斬）、Ask what to do（問斬）、Wait until told（聽旨）。） HP的績效管理可以分作兩個內(nèi)容，一是組織績效管理，管理的對象是公司績效；二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象?？ㄆ仗m（Robert Kaplan）等研究的平衡計分卡 （The Balanced Scorecard）為績效評價指標體系的創(chuàng)新 做出了重要貢獻！,平衡計分卡績效測評指標,平衡計分卡中的所謂“平衡”是指在長期與短期目標之間、在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程／學習和成長）之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間、在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡。后兩者都是為前者服務的。企業(yè)因為愿景而存在，為了實現(xiàn)愿景，就有了階段性的戰(zhàn)略規(guī)劃，進而有了組織的分工，有了部門的任務，有了員工的工作。,績效管理的含義,根本目的：持續(xù)改善組織和個人績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標 績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面,績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構(gòu)建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。 這個故事告訴我們，整體目標一定要分解，將整體目標分解為一個個小的目標。將軍對士兵們說：“把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！” 士兵們拿著羽箭
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