【正文】 的直接上級、目標崗位的直接上級協(xié)商共同決定是否進行工作調(diào)動 ?在制定員工任用方案時，績效考核結(jié)果需作為重要的參考因素 工作調(diào)動 員工辭退 ?根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對于考核等級連續(xù)兩年為 D的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動合同 ?人力資源部在每年年度考核結(jié)束之后，將年度考核連續(xù)兩年為 D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工 1 2 3 90 績效考核結(jié)果與員工培訓 發(fā)揮困難 （可造之才） 適合提升 （明日之星） 職位不適 （強弩之末） 潛力有限 （可用之才） 業(yè)績 員工 IDP 反饋討論 確認能力缺口 企業(yè)人力資源規(guī)劃 部門 /員工培訓需求。 75 考核內(nèi)容及考核周期的確定 層次類別 考核周期 考核工具 考核內(nèi)容 公司績效 年度 《 公司年度 KPI考核表 》 KPI 月度 《 公司核心經(jīng)濟指標考核表 》 核心經(jīng)濟指 標 部門績效 年度 ∑月度考核分數(shù) /12 KPI 月度 《 部門月度 KPI考核表 》 KPI 員工績效 年度 高層： 《 高層年度 KPI考核表 》 《 高層年度素質(zhì)考核表 》 KPI 素質(zhì)指標 經(jīng)理： ∑月度考核分數(shù) /12 《 經(jīng)理年度素質(zhì)考核表 》 KPI 素質(zhì)指標 課長： 《 課長季度 KPI考核表 》 （ ∑季度考核分數(shù) /4）《 課長年度素質(zhì)考核表 》 KPI 素質(zhì)指標 月度 普通員工： 《 普通員工月度考核表 》 KPI 工作計劃 考核內(nèi)容： KPI+素質(zhì)指標 考核周期： KPI月度、季度、年度 素質(zhì)指標 半年或年度 76 考核關(guān)系 職系 考核內(nèi)容 考核者 考核組織者 職務系列 部長 （主任） 季度績效考核 直接上級 人力資源部 年度績效考核 直接上級、同級、 直接下級 室經(jīng)理 （主任） 季度績效考核 部長 年度績效考核 部長、同級、直 接下級 技術(shù)系列 季度績效考核 直接上級 員工所在部門 年度績效考核 直接上級、同級 行政系列 季度績效考核 直接上級 年度績效考核 直接上級、同級 技工系列 月度績效考核 直接上級 年度績效考核 直接上級、同級 通勤系列 季度績效考核 直接上級 年度績效考核 直接上級、同級 經(jīng)理自評 上級評價 績效管理委員評價 或總經(jīng)理評價 素質(zhì)指標： 360度或 180度考核 80% 100% 60% 公司 KPI 部門 KPI 員工 KPI 年度 公司 KPI 部門 KPI 員工 KPI 能力素質(zhì)指標 季度、月度 公司、部門、員工三層級季度與年度考核模式及考核比重確定 三個績效系數(shù) 反對績效獎懲的理由 ? 會導致員工只重個人表現(xiàn)，忽視合作 ? 員工會設(shè)置較易實現(xiàn)的目標規(guī)避困難 ? 員工會重視容易衡量的工作 ? 難度大的目標的執(zhí)行人處于劣勢 贊成績效獎懲的理由 ? 目標管理與個人獎懲升遷制度相結(jié)合 ? 獎懲、升遷促使員工之間開展勞動競賽 實行績效獎懲要注意的問題 ? 目標執(zhí)行的內(nèi)容與水平要能夠充分發(fā)揮執(zhí)行人的能力 ? 執(zhí)行人適合其崗位工作 ? 上級要給下屬提供充分有效的支持 ? 客觀評估目標執(zhí)行結(jié)果 ? 升遷要具備充分的理由，公平合理 績效獎懲的方法 ? 物質(zhì)獎懲 ? 精神獎懲 ? 升遷或辭退 82 部門考核結(jié)果采取五級強制分布 考核等級 卓越 優(yōu)秀 合格 需改進 不合格 等級代號 S A B C D D C B A S 部門績效十分突出，超出期望目標 部門績效突出，超出預定目標 業(yè)績達到績效標準，較好的完成了任務 沒有達到目標，但經(jīng)過努力能夠接近績效標準 業(yè)績不能滿足基本標準，差距較大 83 部門考核結(jié)果在部門負責人考核中的運用 D C B A S 部門 考核 等級 D C B A S 部長考核等級 部門考核等級部長考核等級?部門的月度、季度與年度考核得分直接用于確定部門負責人的月度、季度和年度考核成績 考核周期 月度 季度 年度 部門考核得分在部門負責人考核總成績中的比重 100% 100％ 70％ ? 部門經(jīng)理 的考核等級與部門考核等級掛鉤，季度考核中，部門考核等級就是的考核等級；在年度考核中，部長的考核等級與部門考核等級對應關(guān)系如下： 84 部門考核結(jié)果在主管績效考核中的運用 主管人數(shù)大于 4 主管考核等級分布 S A B C D 部門考核等級 S 1 2 剩余人員 A 1 1 剩余人員 B 2 剩余人員 1 C 1 剩余人員 1 1 D 1 剩余人員 2 1 主管人數(shù)不大于 4 主管考核等級分布 S A B C D 部門考核等級 S 2 剩余人員 A 1 剩余人員 1 B 2 剩余人員 C 1 剩余人員 D 1 剩余人員 1 85 部門考核結(jié)果在員工考核中的運用（以行政系列員工為例） 部門行政系列員工 不小于 15人 部門內(nèi)部行政系列員工考核等級分布比例（％） S A B C D 部門考核等級 S 15 25 60 A 10 20 65 5 B 5 15 70 10 5 C 15 70 10 5 D 10 70 15 5 部門行政系列員工 大于 10人小于 15人 部門內(nèi)部行政系列員工考核等級分布人數(shù) S A B C D 部門考核等級 S 1 3 剩余人員 A 1 2 剩余人員 1 B 1 1 剩余人員 1 1 C 2 剩余人員 2 2 D 2 剩余人員 2 1 86 ?指導與技術(shù)支持。 ?考核直接下屬。 課堂練習：從下列事件中提取績效指標 KPI？ 消除編碼錯誤的時間 降低經(jīng)營費用 違反客戶服務規(guī)范的次數(shù) 減少鍋爐保養(yǎng)費用 提升銷售量 降低故障損耗工時 客戶信息記錄準確率 銷售額、銷售費用 如何對 KPIs和 KPIp進行篩選？ KPI指標是否容易理解 KPI指標是否具有可控性 KPI指標是否具有可實施性 KPI指標是否具有可信賴性 KPI指標是否具有可衡量性 KPI指標是否可低成本獲得性 KPI指標是否與戰(zhàn)略具有一致性 KPI指標是否具有重要性 ? 通過對 KPI進行全方位的判斷，了解 KPI的性質(zhì)特征 ? 對部分 KPI進行修正，確保符合上述各特征 ? 篩選得到真正意義上的35個 KPI 篩選 kpi 核心 2：指標的有效性分析 KPI類別 KPI 八個篩選的緯度 備注 是否容易理解 指標的可控性 指標可實施性 指標可信賴性 指標可衡量性 低成本獲得性 與戰(zhàn)略一致性 對戰(zhàn)略貢獻度 KPIs 人均產(chǎn)值 … 編制人力資源分析報告 KPIp … … … Y：指標滿足該判斷緯度的特性。 5. 在不增加費用的前提下，在 1月 6日前把男用手表的銷售量增加 10%。 如何從部門職能中提取績效指標 KPIp？ 人力資源部 KPIp提取案例 職能 關(guān)鍵領(lǐng)域 指 標 質(zhì)量 成本 時間 數(shù)量 … 負責公司績效考核工作 負責公司的培訓工作 負責公司招聘錄用工作 負責勞動合同與勞動糾紛管理 負責公司薪酬管理 負責人力資源基礎(chǔ)管理工作 … 人力資源體系的運行水平 人力資源部費用指標 流程制度完成的時間 新模塊的開展數(shù)量 績效體系的執(zhí)行效果 績效指標的質(zhì)量水平 績效考核的時間成本、費用成本 績效考核工作的及時性 部門投訴的次數(shù) 培訓效果 培訓費用 培訓規(guī)劃完成時間 培訓時間數(shù) 招聘工作的質(zhì)量 招聘費用 招聘的及時性 招聘人數(shù) 勞資關(guān)系的和諧度 辭退及勞資糾紛費用額 結(jié)案及時性 發(fā)生勞動糾紛，主管部門出面干預的次數(shù) 薪酬體系的質(zhì)量水平 薪酬總額 薪酬發(fā)放的及時性 薪酬計算錯誤的次數(shù) 分享案例 1. 在 10月 1日前以不超過 40工時的時間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤。 學習成長（ L） 人才梯隊建設(shè) （ 1）建立人才梯隊建設(shè)機制；（ 2）加強核心員工隊伍儲備（ 3）建立并完善員工培訓、培養(yǎng)體系。 產(chǎn)品品牌管理 （ 1）加強品牌宣傳和管理；（ 2）提升品牌形象。 提高客戶滿意度 （ 1）及時跟進訂單，保證按時交貨；（ 2）及時處理客戶合理要求 。 BSC緯度 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題解釋 財務角度（ F） 業(yè)績增長 （ 1） 2022年實現(xiàn)銷售量 300萬臺；（ 2） 2022年實現(xiàn)利潤 2億元。 ?對集團下屬子公司各項一級制度、流程進行評審與完善、并跟蹤實施 戰(zhàn)略研究 制訂公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃負責競爭對手經(jīng)營模式、資源狀況、未來行業(yè)發(fā)展趨勢的研究 ?戰(zhàn)略報告的質(zhì)量 品牌管理 ?編制公司年度品牌管理規(guī)劃 ?品牌規(guī)劃完成時間 ?分解公司品牌規(guī)劃并監(jiān)督實施 ?負責編制公司的廣告計劃并組織實施 ?宣傳稿件發(fā)布數(shù)量 ?負責廣告刊發(fā)（播發(fā)）的監(jiān)測和效果評估 ?負責公司宣傳品的設(shè)計和制作 A如何從戰(zhàn)略地圖中提取部門績效指標 KPIs的步驟 公司戰(zhàn)略 成果 ?戰(zhàn)略地圖 ?戰(zhàn)略地圖說明 主要任務 ?利用 BSC，將公司的戰(zhàn)略落地形成戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖中包含若干戰(zhàn)略主題 ?對戰(zhàn)略地圖進行詳細的說明和解釋 第一步：將公司戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖 備注： KPI是 Key Performance Indication的縮寫，意為“關(guān)鍵業(yè)績指標”， KPIs是來自于戰(zhàn)略（ strategy）的指標。 平衡計分卡 Balanced Scorecard四個緯度具有嚴密的邏輯關(guān)系 平衡計分卡從團隊到個人都可以進行應用 集團 BSC 公司 BSC 部門 BSC 員工 BSC 注：在部門職能戰(zhàn)略很清楚的情況下，建議部門直接使用 BSC，如果部門職能戰(zhàn)略不太清楚，建議不直接使用 BSC. BSC在理論上可以在員工層面進行應用，但目前成功的案例并不多。 Philip Kotler 遠景 和 戰(zhàn)略 顧客 內(nèi)部流程 財務 學習 成長 ? 信息化 BPR 提升效率? 西南航空效率原則? 政府服務效率改善? 等 ……提升產(chǎn)品、服務質(zhì)量西鐵城的質(zhì)量觀順電的服務觀等 ……對效率進行衡量對效率進行衡量 對質(zhì)量進行衡量對質(zhì)量進行衡量節(jié)流降成本趨勢酒店業(yè)降成本GP 降低成本活動等 ……對成本進行衡量對成本進行衡量信息化 提升效率西南航空效率原則政府服務效率改善等 ……提升產(chǎn)品、服務質(zhì)量西鐵城的質(zhì)量觀順電的服務觀等 ……對效率進行衡量對效率進行衡量 對質(zhì)量進行衡量對質(zhì)量進行衡量節(jié)流降成本趨勢酒店業(yè)降成本降低成本活動等 ……對成本進行衡量對成本進行衡量內(nèi)部流程 BSC平衡計分卡的第三個視角：內(nèi)部流程的視角 戰(zhàn)略的根本在于企業(yè)的活動，也就是選擇與競爭對手不同的過程，或與競爭者不同的活動。 多個冰山以下的要素是高績效的動力 工作態(tài)度 工作能力 素質(zhì) 高績效的能力 高績效的愿力 必然條件 素質(zhì)考核指標的建立流程（ 5個關(guān)鍵步驟） 第 1步 建立素質(zhì)指標庫 ?根據(jù)冰山素質(zhì)模型，識別支持中長期可持續(xù)發(fā)展的員工素質(zhì)指標庫 ?羅列出可能包括的所有指標，包括管理能力指標、業(yè)務能力指標和行為態(tài)度指標 第 2步 劃分職位族 ?梳理公司現(xiàn)有的組織職位體系，形成明確的職位族 第 3步 識別各職位族素質(zhì)考核指標 ?識別各職位族需要考核的管理能力指標、業(yè)務能力指標和行為態(tài)度指標 第 4步 編制素質(zhì)指標詞典 ?將所有的素質(zhì)指標進行分解描述、定義并形成詳細的素質(zhì)指標詞典 第 5步 編制季度 /年度考核表 ?根據(jù)考核周期，在考核周期開始前編制素質(zhì)指標考核量表 管理能力指標包含以下 11種指標 ☆ 領(lǐng)導能力（授權(quán)能力、評估下屬能力、激勵能力） ☆ 組織協(xié)調(diào)能力 ☆ 決策能力 ☆ 過程監(jiān)控能力 ☆ 說服他人能力 ☆ 沖突解決能力 ☆ 創(chuàng)