【正文】 消費(fèi)者所注重的內(nèi)容。菲利普，科特勒解釋說： “一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績(jī)效上的差距高達(dá) 10 倍之多。 評(píng)估所收集到的資料，看看你觀摩對(duì)象表現(xiàn)達(dá)到何種程度，找出每一觀摩項(xiàng)目的表現(xiàn)最佳者。但要注意其公司規(guī)模、作業(yè)程序、產(chǎn)品性質(zhì)等應(yīng)與貴公司相近。 向高手學(xué)習(xí)，要掌握時(shí)機(jī)： 為找出客戶需求與貴公司表現(xiàn)之間的差距時(shí)； 當(dāng)你想知道自 己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)孰優(yōu)孰劣，以便不斷地趕上或超越你最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)； 為制定初步改進(jìn)計(jì)劃時(shí)； 為規(guī)劃較佳的作業(yè)程序時(shí)。過一段時(shí)間之后，再告訴他們你學(xué)以致用的結(jié)果和碰上的難題。在公司內(nèi)設(shè)立行動(dòng)小組，明確目標(biāo)和評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)，以供我們真正評(píng)估，吸收和運(yùn)用這些知識(shí)。除此之外，在出發(fā)前就排定回來后簡(jiǎn)要匯報(bào)的時(shí)間，表示你是認(rèn)真的，而不是出去玩玩。效果十分地好。 不要怕問問題，如果有不該問的地方，對(duì)方會(huì)讓你知道。 注意雙方都重視的問題，以及說出你的奮斗經(jīng)過。準(zhǔn)備充分的拜訪常會(huì)令人驚喜，或是會(huì)得到一些意料之外的答案。作為同行，也許他也正希望與你交流。 ” 不要忘了拜訪那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技術(shù)細(xì)節(jié)的同時(shí)，不要忘了問你最關(guān)心的管理竅門。如果你發(fā)現(xiàn)你的制造成本過高，但卻不知原因何在時(shí)，就必須檢查生產(chǎn)線上的每一環(huán)節(jié)，并與其它同業(yè)比較。福特汽車于 1980年派研究小組遍訪美國(guó)國(guó)內(nèi)福特和日本車的經(jīng)銷商，并且比較在保證期間買主送修或索賠的紀(jì) 錄。沒有一家公司是萬(wàn)能的，但如果你學(xué)習(xí)了全世界所有公司最好的一面，那你也會(huì)變成最棒的公司。 根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，新產(chǎn)品成功率不到 10%，風(fēng)險(xiǎn)較大。 是發(fā)明嶄新的產(chǎn)品，在市場(chǎng)創(chuàng)造出新的需求并滿足它，即創(chuàng)造決定論（舉不同的案例不說明）。 設(shè)備設(shè)計(jì)的主要極則是耐用性，以此進(jìn)一步同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來，并以此來提高價(jià)格，理由是因設(shè)備高損耗所導(dǎo)致的誤工、誤時(shí)比消費(fèi)者購(gòu)買 Caterpiller 耐用設(shè)備多付的錢更昂貴。 同功能創(chuàng)新相比，第二條途徑是產(chǎn)品性能或服務(wù)的改良。比如案例三： Edwin Land 發(fā)明了一種即時(shí)攝影成像技術(shù) ，它滿足了人們?cè)谂恼蘸竽荞R上看到相片的需求，于是出現(xiàn)了寶麗來（ polaroid） 。 給消費(fèi)者帶來的利益： 競(jìng)爭(zhēng)給消費(fèi)者帶來的利益非常明顯，不斷的競(jìng)爭(zhēng)促使產(chǎn)品質(zhì)量更好，價(jià)格更低。通過對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。 定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分別對(duì)其進(jìn)行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為 1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評(píng)估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分。 一般考慮的因素 內(nèi)部因素 外部因素 廣告 銷售的周期性 產(chǎn)品線寬度 人口情況 顧客服務(wù) 進(jìn)入壁壘 經(jīng)銷 環(huán)境問題 財(cái)務(wù)實(shí)力 退出壁壘 商譽(yù) 市場(chǎng)集中度、結(jié)構(gòu) 管理實(shí)力 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 生產(chǎn)能力 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)份額 政治問題 營(yíng)銷 盈利性 新產(chǎn)品開發(fā) 法規(guī) 感覺質(zhì)量 資源的獲取可能性 維修和支持 社會(huì)問題 銷售人員 技術(shù)進(jìn)步 估測(cè)內(nèi)部因素和外部因素的影響。 GE 矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和 弱點(diǎn)。 市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略： 它 們?cè)谑袌?chǎng)上采取跟隨領(lǐng)導(dǎo)者的策略，從產(chǎn)品、命名、宣傳等都和領(lǐng)導(dǎo)者極為相似，利用領(lǐng)導(dǎo)者的資源分割市場(chǎng)。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為 “ 四個(gè)階段 ” 、 “ 八個(gè)步驟 ” 和 “ 七種工具 ” 。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題； A（ action）行動(dòng)（或處理）。 PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序。 結(jié)構(gòu) Structure 戰(zhàn)略 Strategy 技能 Skill 人員 Staff 作風(fēng) Style 制度 System 共同的價(jià)值觀 Shared Values 中國(guó)最大的管理資源中心 第 5 頁(yè) 共 84 頁(yè) 技能 在執(zhí)行公司的戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能。 （二）軟件要素分析 風(fēng)格 共同 的價(jià)值觀。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。創(chuàng)新能力是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種能力的形成以及顯示出來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，得益于海爾文化的完善。同時(shí)，這一切反過來又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和提升 在核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)之前，核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，是一種無(wú)意識(shí)的企業(yè)行為 的結(jié)果。這也是為什么一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不容易被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或復(fù)制的原因。 ” 除了以上主要特征以外，核心競(jìng)爭(zhēng)力還具有一些其它特征。 在 Prahalad 和 Hamel 看來，核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場(chǎng)的潛力。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，然而它本身不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一年，著名管理專家 C. K. Prahalad 和 Gary Hamel 在他們所著的 The Core Competence of the Corporation 一書中指出： “核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是 “ 滅頂之災(zāi) ” 呢，還是提供 了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購(gòu)買替代品的風(fēng)險(xiǎn)？ （ 5）現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度、增長(zhǎng)速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。 機(jī)會(huì)與威脅分析（ OT） 對(duì)環(huán)境分析 （ 1）政治的 /法律的：壟斷法律、環(huán)境保護(hù)法、稅法、對(duì)外貿(mào)易法、勞動(dòng)法、政府穩(wěn)定法； （ 2）經(jīng)濟(jì)的：經(jīng)濟(jì)周期、 GNP趨勢(shì)、利率、貨幣供給、通貨膨脹、失業(yè)率、可支配收入、能源供給、成本； （ 3）社會(huì)文化的：人口統(tǒng)計(jì)、收入分配、社會(huì)穩(wěn)定、生活方式的變化、教育水平、消費(fèi)； （ 4）技術(shù)的：政府對(duì)研究的投入、政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視、新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展、技術(shù)傳播的速度、折舊和報(bào)廢速度。但是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 1 頁(yè) 共 84 頁(yè) 采納常用理論及方法 一、 SWOT 及木桶理論 SWOTSWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（ strength）、劣勢(shì)（ weakness)、機(jī)會(huì)（ opportunity）和威脅（ threats）。所謂競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)—— 贏利。 衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上 。 （ 4）替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)，替代品對(duì)公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會(huì)。 二、 核心競(jìng)爭(zhēng)力及 80/20 原則 核心競(jìng)爭(zhēng)力 “核心競(jìng)爭(zhēng)力 ”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在 1990年。而核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品（核心零部件）里面的知識(shí)和技能或者它們的集合。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征 明確核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征，有利于辨識(shí)企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而為核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提升奠定基礎(chǔ)。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言： “創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。它是企業(yè)跨部門人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識(shí)、共享知識(shí) 和運(yùn)用知識(shí)而形成的整合知識(shí)和技能。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力也是無(wú)法（因?yàn)槭羌系摹o(wú)形的）或者不易（因?yàn)槌杀咎撸┵?gòu)買到的。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以高屋建瓴之勢(shì)首先打開歐美家電市場(chǎng)的海爾公司就是這樣的一個(gè)企業(yè)。 80%的銷售額來自 20/%的經(jīng)紀(jì)人 80%的委托來自 20%的顧客 80%的交易利潤(rùn)來自 20%的交易員 中國(guó)最大的管理資源中心 第 4 頁(yè) 共 84 頁(yè) 7— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。 人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。 PDCA循環(huán) 又稱 “ 戴明環(huán) ” 。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； C（ check） —— 檢查。 PDCA的特點(diǎn)： 周而復(fù)始 大環(huán)帶小環(huán) 階梯式上升 統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。 挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略： 在行業(yè)中占有第二、第三和以后的位置，它可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)者，以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額，提升自己，有可能取代領(lǐng)導(dǎo)者的地位。該矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較。在 GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。 定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)，按強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級(jí)來評(píng)定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。 對(duì)矩陣進(jìn)行詮釋。 阻礙后來的競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)樵诓町惢呗韵?，得到滿足的顧客會(huì)相應(yīng)產(chǎn)生品牌忠誠(chéng)度。 獲得產(chǎn)品差異化的主要三個(gè)途徑： （一）功能創(chuàng)新：這種創(chuàng)新具有能滿足從未出現(xiàn)過的需求的能力。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 8 頁(yè) 共 84 頁(yè) （二）改善性能。案例四： Caterpiller 為一建筑設(shè)備商，它的產(chǎn)品本身同競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品沒有太大的不同，但它注意不相同的需求細(xì)節(jié)，走度身訂做的途徑： 同一設(shè)備，它提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的模具，以給消費(fèi)者更多的選擇及更細(xì)致的需求滿足。 總結(jié)上述差異化的二個(gè)途徑，真正差異化的來源有兩處： 是通過市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)顧客的需求，生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品來滿足它，即需求決定論。亦即在創(chuàng)造決定論中，一個(gè)新的產(chǎn)品可以完全不做市場(chǎng)調(diào)查而發(fā)明創(chuàng)造出來。 基準(zhǔn)營(yíng)銷 美國(guó)施樂公司高級(jí)管理人員席爾克說： “ 多參觀比較，你就更能接受其它公司比你強(qiáng)的事實(shí)。其方法步驟如下： 找出問題所在