【正文】 求，及時做出調整。 ：即在一個團隊里面要有明確合理的分工與協(xié)作，每個成員都要明確自己的角色、責任、權利與義務，目 標明確之后，進一步明晰團隊成員之間的相互關系。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。 在軟件項目里，他們是那些被挑戰(zhàn)軟件開發(fā)智能所激勵的技術人員。面向自我型的人通常將自己描述成不妥協(xié)的、固執(zhí)的、好斗的、喜歡競爭的、性格內向的和嫉妒的，喜歡獨自工作。 團隊成員的個性對團隊的影響 通常每個人的動機都是由以上 3種元素共同組成的，但總有其中一種元素占主導地位。 因此，項目人力 資源管理工作中必須注意團隊的構成，選擇性格互補的成員構成團隊比單純選擇那些有能力的人員構成團隊生產率高，成功的機率大。 協(xié)調能力：項目經理在項目管理中主要工作是對項目團隊成員進行協(xié)調，協(xié)調各成員使之明確任務，明確執(zhí)行方法，明確與其他成員的團結協(xié)作。 項目經理作為團隊領導對團隊成員有著重要的影響，同時，項目經理具有一定的權力，權力與影響是息息相關的，而且權力比影響力更強烈，是團隊成員不得不執(zhí)行的。任務：感知到的項目經理影響員工后來工作分配的能力； 處罰：感知到的項目經理實施處罰的能力； 項目經理可以使用的主要權力，項目經理可以使用的主要權力有 5種： 獎勵權力：指使用一些激勵活動來誘導團隊成員去工作，獎勵包括現(xiàn)金、地位、物資、認可度、特殊工作任務等使團隊成員滿意的手段； 6 IT 軟件項目人力資源管理 團隊的忠誠度意味著在做決策和接受做出的決策方面有一種保持一致性的能力。 項目團隊中的人員需求特征 有一個有趣的問題是這樣問的：將 500個土豆裝在一只麻袋里，是什么呢？只不過成了一麻袋土豆罷了，土豆之間沒有任何關系。 如前所述，項目團隊，尤其是一 些大型的項目團隊中，必不可少的包括許多專家和工程師等，這些知識工作者的知識特長是經過社會認同的，因此在項目團隊中也同樣要被彼此認同，受到尊重。 管理上有一個著名的雙 50%現(xiàn)象，即經理人 50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估；可是，工作中的 50%以上的障礙都是在溝通中產生的。否則長時期被壓抑是不利于項目的正常運轉的。因為項目是集體參與、共同協(xié)作完成的 ,任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。我們認為，在項目團隊的形成期，應側重于人力資源的整合；在項目團隊的震蕩階段，應加強人力資源的協(xié)調和溝通；在項目團隊的正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段，要更加關注人力資源的激勵和安撫。但由于個人對工作本身和個人相互之間的陌生，這個階段團隊幾乎沒有實際工作進展。 在這一時期，項目經理應盡量減少直接的指導性工作，而應當給予更多的支持，當團隊工作進展加快、效率提高時，項目經理對項目團隊所取得的進步應及時予以表揚。 現(xiàn)在的項目管理活動大都把重點放在技術問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項目，人的因素發(fā)揮不好，項目過程就不能順利。這樣的績效管理不僅不能促進企業(yè)的績效，也大大降低了團隊協(xié)同作用，對高效協(xié)作產生不利的影響?？冃Ч芾淼哪康氖墙⒁惶追答仚C制，測評的重點應該防在合作技巧，溝通能力，投入項目的積極程度等不易衡量指標上。通過 項目團隊沖突的定義 沖突及項目沖突的定義 :沖突是雙方感知到矛盾與對立，是 一方感覺到另一方對自己關心的事情產生或將要產生消極影響，因而與另一方產生互動的過程。溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發(fā)沖突。但項目中常存在 “在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖 ”等角色混淆，定位錯誤的情況。不同價值理念及成長經歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標，而且往往與項目目標不一致。 個人與群體或部門之間的沖突：不僅包括個人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標取向等方面的不一致，也包括個人與非正式組織團體之間的利害沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到沖突在企業(yè)中存在的必然性和合理性，認為沖突并不一定會導致低效，建設性沖突有利于改變企業(yè)反應遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面，提高企業(yè)效率。在通用電氣，韋爾奇經常與成員面對面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進企業(yè)的管理。當沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。 策略二：強調共同的戰(zhàn)略目標。 策略三：制度的建立和執(zhí)行。聯(lián)合國秘書長安南曾坦言：聯(lián)合國作為全球 政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協(xié)。這是同妥協(xié)相對立的解決方式，當管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。對項目團隊成員進行激勵，可以激發(fā)團隊成員工作的積極性與創(chuàng)造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調節(jié)手段，是項目人力資源管理的重要內容。 激勵的實質就是根據(jù)人們尚未滿足的需求情況，為人們設置一定的目標，通過目標導向形成有利于組織的 動機， 并按組織所需要的方式行動。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。 精神激勵 精神激勵就是注重用精神因素鼓勵職工從事工作。美國管理學家皮特（ Tom Petes）曾指出重賞會帶來副作用， 它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展甚至整個工業(yè)社會的風氣。雪恩在提出了經濟人假設的同時，也提出了自我實現(xiàn)人假設，它是指人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足。 榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。這一激勵措施有效地利用 了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。工作分析是人力資源管理的最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先對每一工作的職責、任務、工作環(huán)境、任職條件等進行審定，并對目前、近期及中遠期的工 作量進行預測分析。職責安排矩陣通常就用于這一目的。 人員配備 :人員配備管理計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，以及如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的需要，它可以是正式或非正式的，詳細的或粗線條的。 17 IT 軟件項目人力資源管理 在項目組 織計劃的制訂與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題： 項目界面 ：組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工與銜接。 ：技術界面是指項目內部各專業(yè)之間的 “接口 ”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作 等。而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內的具體要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。如果項目管理層成員在過去的項 目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關 系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。 第 6章總結 在寫這篇論文的過程中，我查閱了很多相關的資料，并且又將課本上的內容復習了一遍，我從中也獲 得很多有關人力資源管理的知識。由于傳統(tǒng)思想的約束，使得很多西方的人力資源管理思想在國內企業(yè)很難貫穿實行。由于時間緊迫，所以這篇論文還有很多不足之處，不過之后我還會繼續(xù)改善的。 19 IT 軟件項目人力資源管理 當然，在寫這邊論文中也遇到了很多困難，例如資料整合，論文的結構 安排等等。加之人的因素在 IT 項目中的特殊地位，使得 IT 項目的人力資源管理的作用比在其他項目更加顯得重要。 很多項目機構根據(jù)自身的特點與經驗，結合有關理論與規(guī)定，制訂了一些供其內部使用的人力資源管理方面的一些政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制訂人力資源方面的組織計劃。在理論上項目的組織計劃應根據(jù)項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。例如，同工會或其他雇員團體之間的協(xié)議可 18 IT 軟件項目人力資源管理 能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關系。這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素。在項目工作當中正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完 成各自的任務與