【正文】 —干部員工要充分認(rèn)知自己所扮演的角色和應(yīng)擔(dān)負(fù)的重任?！訌?qiáng)有效的溝通。我們每天都是在工作中溝通，在溝通中工作，只有加強(qiáng)有效的溝通，才能提高我們的工作效率，也才能把我們的工作任務(wù)完成得更好。其實(shí)這里面也就包含了責(zé)任和執(zhí)行力的問(wèn)題，責(zé)任是關(guān)鍵，是前提，沒(méi)有責(zé)任談執(zhí)行力就如同空中樓閣。一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力強(qiáng)弱，需要有人去監(jiān)督、評(píng)價(jià)和考核，通過(guò)評(píng)價(jià)考核來(lái)促進(jìn)執(zhí)行力的提高，形成一個(gè)良性循環(huán)?！氨娙耸安窕鹧娓摺?，這就需要黨、政、工、團(tuán)齊抓共管，全面、全方位去抓去管，企業(yè)的執(zhí)行力才有可能得到較大的提高。這就需要廣大干部員工齊心協(xié)力去解決這個(gè)問(wèn)題，需要在企業(yè)營(yíng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極向上和凝聚力較強(qiáng)的文化氛圍，這樣才能使執(zhí)行力的問(wèn)題得到足夠重視，也才能把提高執(zhí)行力當(dāng)作經(jīng)常化的工作來(lái)抓好抓實(shí)，企業(yè)的發(fā)展才有希望。如何實(shí)現(xiàn)后勤工作服務(wù)到位、保障有力呢？我認(rèn)為關(guān)鍵在于執(zhí)行力。且抓一抓、緊一緊，放一放，松一松。執(zhí)行中波折不斷，陷入僵局無(wú)疾而終，或敷衍了事，流于形式、用于應(yīng)付、成于作秀，分析：一方案本身與實(shí)際脫節(jié)，缺乏可操作性與實(shí)效性，二管理者安排不到位，責(zé)任不清、分工不明，無(wú)考核約束措施。二培訓(xùn)效果缺乏監(jiān)督、評(píng)估、后續(xù)跟進(jìn)。分析：工作目標(biāo)不明，溝通無(wú)效，管理者缺乏全程動(dòng)態(tài)跟蹤，無(wú)適時(shí)指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督。執(zhí)行力是我們握在手里利刃，用的好壞盡在把握中。作為后勤管理者在思想上要站在高度，拓寬廣度，追求深度。二責(zé)任意識(shí)。其次，思維要活。后勤人員整體素質(zhì)偏低化不利于高校后勤社會(huì)化改革發(fā)展，提升全員素質(zhì)是當(dāng)務(wù)之急。孟子言“以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，中心悅而誠(chéng)服也”，對(duì)我們具有良好的借鑒意義。腳步要“實(shí)”——求真務(wù)實(shí)，真抓實(shí)干。行事要“細(xì)”——小處做起，細(xì)處抓起。細(xì)節(jié)——成于斯，敗于斯。只有堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，工作才能取得預(yù)期目標(biāo)。目標(biāo)要“明”—— 合理分工、有效溝通。同時(shí)要準(zhǔn)確傳達(dá)工作意圖，言者鑿鑿，聞?wù)哒颜?，確認(rèn)溝通順暢無(wú)歧義、無(wú)偏差，無(wú)爭(zhēng)議，達(dá)成共識(shí)。堅(jiān)持經(jīng)一事長(zhǎng)一智，從工作中汲取經(jīng)驗(yàn)，擇善而從，不善而改，不斷改進(jìn)方法，提升工作能力。聯(lián)想之父柳傳志曾說(shuō)：“執(zhí)行力就是找會(huì)執(zhí)行的人”。堅(jiān)持廣開(kāi)言路、廣納良言，慧眼識(shí)才，遵循適才適所定律，按照適度原則授予執(zhí)行者與職責(zé)相對(duì)應(yīng)的職權(quán)，確保其執(zhí)行到位而不越位。作為后勤管理者，要有堅(jiān)韌不撥之志、堅(jiān)持不懈之韌、堅(jiān)強(qiáng)不屈之勇，工作不畏難不認(rèn)輸，敢于擔(dān)當(dāng)，敢于爭(zhēng)先，遇難能迎刃而上，不達(dá)目的不罷休；遇困能積極向上，勇往直前。只有激發(fā)出公司員工的激情，營(yíng)造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會(huì)有助于執(zhí)行力的提高。負(fù)責(zé)公司IT項(xiàng)目管理的技術(shù)管理部成立也只有3年時(shí)間。二、提高項(xiàng)目管理執(zhí)行力通用建議判斷一個(gè)項(xiàng)目組織是強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)來(lái)簡(jiǎn)單認(rèn)定，最終還是要看項(xiàng)目經(jīng)理和各個(gè)職能部門(mén)經(jīng)理是如何分享項(xiàng)目的控制權(quán)和項(xiàng)目資源的調(diào)配權(quán)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門(mén)起草，經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)討論修改，最終由技術(shù)管理部、相關(guān)職能部門(mén)審批，最后由公司管理層終批生效。（4）在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門(mén)之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。對(duì)工作交付好的成員要及時(shí)表?yè)P(yáng)，對(duì)工作交付差些的成員要督促幫助他們改進(jìn)，沒(méi)有哪一個(gè)項(xiàng)目成員愿意看到項(xiàng)目經(jīng)理在電子郵件中向他提出問(wèn)題和改進(jìn)建議。項(xiàng)目管理是一門(mén)實(shí)踐性的學(xué)科，沒(méi)有一個(gè)方法能解決所有的項(xiàng)目問(wèn)題。如果不能做到這一點(diǎn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理必須花時(shí)間在各個(gè)職能部門(mén)的溝通上，首先爭(zhēng)取各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的支持，按時(shí)向部門(mén)經(jīng)理報(bào)告最新的情況。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很小，很難改變，所以，應(yīng)該考慮由公司發(fā)布較為嚴(yán)格的管理制度，從而約束大家，加強(qiáng)各部門(mén)彼此之間的溝通與協(xié)調(diào)，更要有問(wèn)責(zé)制。在大環(huán)境下進(jìn)行項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理中提交計(jì)劃的制定得到了共同認(rèn)可，但執(zhí)行中時(shí)常落空，是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理權(quán)限有限，糾正和處罰難執(zhí)行。反過(guò)來(lái)說(shuō)，制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，一定要站在公司大環(huán)境下，統(tǒng)一規(guī)劃來(lái)分配資源，制定切實(shí)的計(jì)劃，否則計(jì)劃制定時(shí)，就是不斷和關(guān)鍵項(xiàng)目搶奪資源，必須項(xiàng)目計(jì)劃是不可能執(zhí)行到位的。在改進(jìn)流程的同時(shí)，也可以結(jié)合項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一定的調(diào)整，引導(dǎo)項(xiàng)目人員關(guān)注主要問(wèn)題。4）建立項(xiàng)目的監(jiān)督機(jī)制有了項(xiàng)目的監(jiān)督機(jī)制，能保證項(xiàng)目管理的流程和模板實(shí)施到位，雖然有項(xiàng)目組這樣一個(gè)集體，各成員能相互更多的交流和學(xué)習(xí)，但還是在具體工作上是不能替代的，就必須建立監(jiān)督機(jī)制，幫助項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)項(xiàng)目中的不足，更客觀地評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目的真實(shí)情況，建議執(zhí)行監(jiān)督的人（QA）最好獨(dú)立于項(xiàng)目經(jīng)理，可以直接受部門(mén)經(jīng)理或公司高管層的領(lǐng)導(dǎo)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在很大程度上我們會(huì)在執(zhí)行力上受阻，會(huì)受到各個(gè)層面各個(gè)環(huán)節(jié)的困難，這也困惑我許久，我所能做的是一個(gè)很笨的辦法，把各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)組織起來(lái)開(kāi)會(huì)確定一些事情。另外，很多公司說(shuō)是重視項(xiàng)目管理，但實(shí)際上執(zhí)行中并不能真的從項(xiàng)目管理的角度來(lái)管理，這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理必須從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，使項(xiàng)目管理真的得到落實(shí)，實(shí)際上落實(shí)的過(guò)程，就是變得強(qiáng)勢(shì)的過(guò)程。因此我也決定進(jìn)一步完善自己項(xiàng)目管理理論的系統(tǒng)學(xué)習(xí)。就目前公司的規(guī)模也許老板認(rèn)為那種職能型的管理方式效率更高、決策更快，短期內(nèi)可以帶來(lái)的利潤(rùn)也更高，而對(duì)于項(xiàng)目管理僅僅是期望能夠有項(xiàng)目經(jīng)理這樣一個(gè)角色在各職能間起到溝通和協(xié)調(diào)的作用而并非項(xiàng)目的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)。在這個(gè)階段，項(xiàng)目管理本身也不會(huì)僅僅停留在那種人制的水平，而是需要借助各種有效的管理工具和手段來(lái)加強(qiáng)項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。它同我們所熟知的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的既矛盾由統(tǒng)一關(guān)系是相似的；有矛盾就預(yù)示這發(fā)展，不發(fā)展就會(huì)沒(méi)落。他(她)應(yīng)具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧；但其個(gè)人魅力也是很重要的。1計(jì)劃的制定、確認(rèn)、實(shí)施、跟蹤、變更項(xiàng)目管理案例中提到“項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門(mén)共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過(guò)程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)”這種方式是我所不贊同的，一個(gè)計(jì)劃的制定就是為了指導(dǎo)項(xiàng)目工作的有序進(jìn)行，但是并不是說(shuō)項(xiàng)目的進(jìn)行就100％按照計(jì)劃進(jìn)行；任何人的水平都是有限的而且不可能預(yù)知到所有項(xiàng)目將來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。在對(duì)實(shí)施的跟蹤反饋實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)的變更，這樣才能夠更好的起到計(jì)劃的真正意義。一個(gè)計(jì)劃制度，必然包括：計(jì)劃的制定，計(jì)劃的確定，計(jì)劃的實(shí)施，計(jì)劃的跟蹤和計(jì)劃的變更?？梢源竽懙恼f(shuō)：一個(gè)項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)等級(jí)很大程度上被項(xiàng)目經(jīng)理所決定。要改變它是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，改變它的動(dòng)力就是公司和員工的共同平衡發(fā)展。具體的操作上可以設(shè)計(jì)一些量化的表格或指標(biāo)，并借助公司高層和質(zhì)量部門(mén)來(lái)全面推行。不過(guò)，隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，部門(mén)體系越來(lái)越復(fù)雜，公司整體的決策效率會(huì)降低，這時(shí)，站在項(xiàng)目的角度，就迫切需要一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行。修正項(xiàng)目管理目標(biāo)個(gè)人覺(jué)得這和公司的整體經(jīng)營(yíng)策略有一定的關(guān)系。當(dāng)然，這中間還是有許多工作要做的。在項(xiàng)目早期，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理處于弱勢(shì)的時(shí)候，不妨請(qǐng)分管項(xiàng)目的公司副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理（哪怕是一個(gè)名譽(yù)上的）；幫助落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度。綜上所述，技術(shù)管理部必須在內(nèi)部挖掘潛力，保持積極的心態(tài)，在年前制定好部門(mén)明年的IT項(xiàng)目實(shí)施整體計(jì)劃，但也要量力而行，有所重點(diǎn)突破，首先讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)有效果的，逐步形成良性循環(huán)，推動(dòng)公司發(fā)展，成就個(gè)人事業(yè)。計(jì)劃制定時(shí)，讓更多的項(xiàng)目成員參與其中，讓他們對(duì)計(jì)劃做出承諾，而不僅僅是各個(gè)職能部門(mén)的經(jīng)理，這樣項(xiàng)目成員會(huì)更了解項(xiàng)目情況，認(rèn)識(shí)到工作取舍的優(yōu)先性，即使經(jīng)理布置了其它工作，他的心中還是會(huì)為項(xiàng)目的執(zhí)行做考慮。加強(qiáng)項(xiàng)目組管理1）加強(qiáng)各項(xiàng)目組的自身建設(shè)加大項(xiàng)目組自身建設(shè)的投入，提高整個(gè)項(xiàng)目管理理論認(rèn)識(shí)和實(shí)踐操作的水平，讓各項(xiàng)目組中的項(xiàng)目經(jīng)理都成為項(xiàng)目管理專(zhuān)家，也只有專(zhuān)家才能帶出專(zhuān)業(yè)水平的項(xiàng)目，方法有：出去參加專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理培訓(xùn)，內(nèi)部定期組織項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)交流，針對(duì)公司典型項(xiàng)目情況進(jìn)行分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果公司領(lǐng)導(dǎo)不滿(mǎn)意，追問(wèn)起來(lái)，項(xiàng)目組可以提供數(shù)據(jù)資料，來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的原因在哪里，讓領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)反饋情況確定補(bǔ)救措施，并根據(jù)相應(yīng)條款進(jìn)行處罰當(dāng)事人。但有兩點(diǎn)非常重要：一、制度一定要合理、明確、可行