【正文】 外，還要直接、嚴(yán)密地控制受傳者的行為，以保證傳播目的的實(shí)現(xiàn)。在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有哪些？ 答：（1）組織規(guī)模的大小。然而，一個(gè)組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對(duì)這種局面，組織往往會(huì)在不同的階段不同的場(chǎng)合采取不同的政策。組織如果缺乏足夠的受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會(huì)受到很大的限制。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何對(duì)分散的各類活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對(duì)權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。這時(shí)，組織便可能考慮將其提升。防止彼得現(xiàn)象的積極方法應(yīng)通過(guò)分析彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因去尋找這種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要的原因是:我們提拔管理人員往往主要依據(jù)他們過(guò)去的工作成績(jī)和能力。如果在代理前，該管理人員表現(xiàn)突出，部門(mén)內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過(guò)程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，每天向出差現(xiàn)出差、休假的主管打上十八次電話請(qǐng)示匯報(bào)工作，那么將“代理”轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不恰當(dāng)?shù)?。?）保健因素和激勵(lì)因素。只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。下面的英文縮寫(xiě)分別代表什么信息管理系統(tǒng) KMS_______________，ERP__________________________________，SCM__________________，CRM________________。趙林和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，規(guī)定每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后，每多生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)2元。這樣一來(lái)，全班平均每天只生產(chǎn)維持33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙林觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒(méi)有投入全力生產(chǎn)，在離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)完成，他們就開(kāi)始休息了。三 填空題答案 管理過(guò)程 一般性 多科性 歷史性 實(shí)踐性2人力資源管理與知識(shí)管理系統(tǒng)（KMS）, 物流管理系統(tǒng)和企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）客戶管理系統(tǒng)（CRM）四、簡(jiǎn)答題答案：1(1)對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣傳得不夠；(2)沒(méi)有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)管理人員講清楚；(3)目標(biāo)難以確定；(4)目標(biāo)一般是短期的；(5)不靈活的危險(xiǎn)。（2）管理者道德的發(fā)展有三個(gè)階段：第一階段為前慣例階段；第二階段為慣例階段；第三階段為原則階段。原因分析：①激勵(lì)的方式是多樣的，物質(zhì)激勵(lì)是最基本的；②獎(jiǎng)金作為物質(zhì)激勵(lì)的手段時(shí)，要強(qiáng)調(diào)設(shè)置的合理性、公平性、規(guī)范性和連續(xù)性。2管理學(xué)上關(guān)于人員配置的原理，應(yīng)該遵循的原則有_____________的原則，___________的原則，______________的原則，____________的原則，____________的原則，______________，的原則。2管理突破也就是打破現(xiàn)狀，由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)組織提出了新要求，要求管理者要變革，要?jiǎng)?chuàng)新，要開(kāi)拓新的局面，這就需要打破現(xiàn)狀，修改已有的計(jì)劃，確定新的目標(biāo)，使之更先進(jìn)、更合理3管理學(xué)中的激勵(lì)，是指管理者通過(guò)設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。如果管理者總認(rèn)為他人的感情和自己是一樣的，往往會(huì)導(dǎo)致獨(dú)斷專行的家長(zhǎng)式統(tǒng)治，如能經(jīng)常自問(wèn)“在他的位置上我會(huì)如何反應(yīng)”，這樣長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，就能取得下屬的信賴，為有效的領(lǐng)導(dǎo)打下基礎(chǔ)?？偟膩?lái)說(shuō)控制工作存在于管理活動(dòng)的全過(guò)程中，它不僅能維持其他職能的正?；顒?dòng)，而且還能糾正偏差，使工作的目標(biāo)、計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)及人員配備和領(lǐng)導(dǎo)方法上做出重大改革。通過(guò)這件事劉輝感到自己作為公司領(lǐng)導(dǎo)者還很欠修養(yǎng)，尤其遇事不能做到“移情作用”，傷害了員工的感情。為使激勵(lì)取得效果，管理者必須做到以下幾點(diǎn)：①堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；②堅(jiān)持按勞分配原則；③隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件；④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。（5）所面臨問(wèn)題的大小和嚴(yán)重程度也會(huì)對(duì)管理者的道德行為產(chǎn)生影響。沒(méi)有測(cè)量，就不能認(rèn)識(shí)事物，就談不上確立目標(biāo)。請(qǐng)據(jù)此回答下列問(wèn)題：(1)趙林在激勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處?為什么?(2)你認(rèn)為如何能做到有效的激勵(lì)?復(fù)習(xí)題答案： 一 單選題答案：1． C 2． C 3． A 4． D 5． B 6． B 7． B 8． A 9． C 10． D 11． A 12． C 13． B 14． B 15． C 16．B 17．C 18．C 19．A 20．B二 名詞解釋答案、基本原理和一般方法的科學(xué)，特點(diǎn)：一般性、多科性、歷史性和實(shí)踐性2．對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對(duì)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用的一種總體項(xiàng)目。這樣一來(lái)，工人的獎(jiǎng)金額普遍超過(guò)了工資額，使其他班、其他車間的工人十分不滿。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是 [ ] B．差異化戰(zhàn)略 C．分散化戰(zhàn)略 D．總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略8．從事物之間的因果關(guān)系出發(fā)進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法是 [ ] A．回歸分析法 B．移動(dòng)算術(shù)平均法 C．指數(shù)滑動(dòng)平均法 D．直觀法 9．德?tīng)柗品▽儆?[ ] B．聯(lián)立模型法 C．直觀型預(yù)測(cè)法 D．周期變動(dòng)分析法10．從整體利益出發(fā)，對(duì)組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)和大政方針的管理層次屬于 [ ] A．作業(yè)管理層 B．運(yùn)行管理層 C．戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層 D．戰(zhàn)略規(guī)劃層11．直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系是 [ ] B．直線職權(quán)介于職能職權(quán)與參謀職權(quán)之間 C．參謀職權(quán)介于直線職權(quán)與職能職權(quán)之間 D．三種職權(quán)相互獨(dú)立，沒(méi)有聯(lián)系12．美國(guó)管理學(xué)家德魯克說(shuō)：“倘若要所用的人沒(méi)有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織”。與激勵(lì)因素有關(guān)的工作處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒，如果處理得不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒(méi)有滿意情緒，而不會(huì)導(dǎo)致不滿。處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。解釋赫茨伯格的雙因素理論 答：赫茲伯格的雙因素理論也叫保健一激勵(lì)理論，該理論的研究重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問(wèn)題。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次的管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)后，組織才應(yīng)考慮晉升的問(wèn)題。這樣一直延續(xù)下去，直至有一天，他被晉升到某個(gè)高層次的職務(wù)以后，能力不能繼續(xù)提高，政績(jī)不能繼續(xù)改善，甚至不符合職務(wù)的要求，工作表現(xiàn)在職務(wù)要求的“水平以下”，即彼得的所謂“爬到了能力所不逮的階層”。但隨著工作時(shí)間的延長(zhǎng)，管理經(jīng)驗(yàn)不斷豐富，能不斷提高，從而政績(jī)不斷改善。在組織成長(zhǎng)的階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)行，組織往往采取集權(quán)的管理方式。組織中各個(gè)部門(mén)的工作性質(zhì)大多不同。（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。（2）政策的統(tǒng)一性。大眾傳播雖然強(qiáng)調(diào)傳播時(shí)效，但如果傳播不及時(shí)，傳播者所受的負(fù)面影響有限。（2）控制更加