【正文】 好的管理就是不管理，這叫無為而治。這是一個非常宏大的工程，不是一個哈佛大學的學生就能搞出來的，要靠全體優(yōu)秀的華為員工才能搞出來。（來源：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）華為曾經(jīng)是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。（來源：任正非在BT系統(tǒng)部、英國代表處匯報會上的講話，2007）互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明、管理的進步，加快了各公司之間差距的縮短。如果對方是持續(xù)不斷地管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。現(xiàn)在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創(chuàng)新了，華為的危險就是抓管理。服務就是加強整個隊伍的服務意識建設。我們起草基本法，就是要建構一個平臺，構筑一個框架，使資金、技術、人才發(fā)揮出最大的潛能。華為公司通過貫徹集體委員會制度后，在管理上進一步完成了體系轉(zhuǎn)變，走上了良好的自我運行、自我調(diào)整、自我優(yōu)化的軌道。就是說中國企業(yè)的生命就是企業(yè)家的生命，企業(yè)家死亡以后，這個企業(yè)就不再存在，因為他是企業(yè)之魂。這個管理體系在它進行規(guī)范運作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求?！被痉ň褪菫榱耸构具_到無為而無不為的境界。為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領導疲憊不堪？就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了“長江水”：即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地優(yōu)化，再不斷地流，再不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。人家問我：“你怎么一天到晚游手好閑？” 我說，我是管長江的堤壩的，長江不發(fā)洪水就沒有我的事，長江發(fā)洪水不太大也沒有我的事啊。人會走的，不走也會死的，而機制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。（來源：任正非在流程與it戰(zhàn)略務虛會上的講話及主要討論發(fā)言，2012）華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。當然，也不能強調(diào)大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。我就給他批了條：如果中研部的工具庫、數(shù)據(jù)庫，甚至每個功能模塊，每段程序都不規(guī)范，拿什么去拼出一個具有創(chuàng)造性思維的產(chǎn)品呢？不規(guī)范管理將導致公司越大，效益越低，矛盾越多，越?jīng)]有競爭潛力，最后就破產(chǎn)了。如果沒有規(guī)范化，隊伍則潰不成軍。有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。各級部門都要格外重視管理的進步，短期內(nèi)效益有可能會降下來，但從長遠看會提高。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。安靜下來以后，原子之間不再搞布朗運動了，摩擦沒有了、浪費沒有了，效率就提高了，成為一個以客戶需求為導向的商業(yè)目標明確、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價，整個環(huán)節(jié)是完整的。研發(fā)越高級的技術，大家就越興奮，越去研究，職務和工資也越來越高，簡單的技術反而不愿意去研究。（來源：《深淘灘，低作堰》，2009）現(xiàn)在最主要的是流程、制度和結構的改革，這個是最重要的。（來源：任正非在2009年5月25日EMT辦公會議、5月26日HRC會議上的講話記錄）減少不必要的重復勞動。（來源：任正非在IP交付保障團隊座談會上的講話，2014）。當前公司有太多重復勞動，正如你們所提到的，運營商BG和企業(yè)網(wǎng)BG都在研究IP，一個容量大，一個容量小，界限上重復疊上去的一些人，可能就是浪費，累計入成本。而且我不是想增加勞動強度從而得到效益的提升，是要降低勞動強度得到效益的提升。（來源：《CFO要走向流程化和職業(yè)化，支撐公司及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付》，2009）我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應力。我們一定要保證個人收入增長率，不超過公司勞動生產(chǎn)率的增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。我們正在引進西方的各種先進管理，就是為了從根本上改變這種狀況。（來源：任正非8月26日在MRP II推行協(xié)調(diào)會上的講話，1996）必須提高單位時間的效益。如果我們這次的管理流程真真實實運行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產(chǎn)出的能力就增強了。中研部有人給我寫了個條：中研部必須要有很多活思想，規(guī)范化管理使我們效率降低，新突破降低。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。我們公司上市后能值多少錢，其實就是這兩項管理財富值多少錢。（來源：《與任正非的一次花園談話》，2015）。這種無為而治就是我們要追求的目標。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）一個企業(yè)的內(nèi)、外發(fā)展規(guī)律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復還；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當?shù)叵虺晒Ρ既?。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）▌ 管理的最高境界是“無為而治” 管理學上有一個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。我是銀行，絕不給他貸款。西方已實現(xiàn)了企業(yè)家的更替不影響企業(yè)的發(fā)展。新的企業(yè)繼承人，勢將順應、繼承和管理這個組織流，使之永遠長流下去，我們的華為公司怎么會垮掉呢？我堅信華為紅旗永不倒?。▉碓矗骸栋焉⑷氲疆a(chǎn)品中去》，1998）▌ 謹記，企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命當一個公司把自己的希望寄托在一個人的身上時，那是很危險的，很脆弱的。當我們還依賴于資金、技術和人才時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。（來源：任正非在董事賦能研討會上與候選專職董事交流講話，2014）▌ 擺脫三個依賴，才能科學決策未來華為戰(zhàn)勝對手的關鍵因素不是技術、資金、人才，而是管理和服務。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）公司要真真實實走向科學管理，需要很長時間，我們需要扎扎實實建設好一個大平臺。（來源：EMT紀要[2008]028號）在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內(nèi)耗。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報會的講話，1997）規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎是管理。第五篇：任正非：管理的最高境界是“無為而治”任正非：管理的最高境界是“無為而治”華商人文 20171016 16:14▌ 公司未來的生存發(fā)展靠的是管理進步為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實體現(xiàn)的不僅是技術，體現(xiàn)的是管理。管理就像吃自助餐，先別急于夾菜，應先繞餐桌走一圈，看看哪些是自己最喜歡的，然后再去挑選。如果每一個人都有一個“累死別人”的理念，每一級的管理者都把自己沒必要做的事情甩給別人，這樣一級一級下去，反而人人都沒有被累死，人人都做了自己應該做的事情，而且人人心里都很舒服。第四篇：管理的最高境界：無為而治管理的最高境界：無為而治作為一個管理者，只有懂得“累死別人”的道理，才能更好地做好管理?！皩嶋H上到現(xiàn)在，萬科的管理團隊不僅在管確定的事情，也已經(jīng)在管不確定的事情。1999年始，王石辭去萬科總經(jīng)理的職務。王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統(tǒng)媒體做秀，擔任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在