海爾物流配送模式(文件)
【正文】 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從正三角變?yōu)榈谷?，企業(yè)的核算體系從資本主義變?yōu)槿吮局髁x。日清表的任務(wù)是關(guān)閉這些差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機制、流程、平臺、團(tuán)隊，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行根據(jù)預(yù)算的日清。西方管理界認(rèn)可海爾探索方向管理大師加里“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾海爾的管理創(chuàng)新是持續(xù)的、動態(tài)的，更是開放的，她以自己的超前實踐探索為平臺，為全球管理創(chuàng)新研究者提供了另一個課堂，與會代表對此給予了高度評價海爾：從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到管理標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)26年來，海爾已經(jīng)創(chuàng)造了一個國際化的品牌，將來，海爾的目標(biāo)是成為互聯(lián)網(wǎng)時代的世界品牌。埃德沙姆兩次訪問海爾，通過調(diào)研和交流，她得出一個結(jié)論，“海爾創(chuàng)造了管理的標(biāo)準(zhǔn)”。就在管理會計研究中心暨海爾管理創(chuàng)新研究會召開前夕，權(quán)威的全球著名調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯(lián)世界白電第一品牌。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是5天，應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)為4天，另一個衡量現(xiàn)金流的重要指標(biāo)營運資金周期（CCC）達(dá)負(fù)的10天，這樣的指標(biāo)不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優(yōu)勢。將來的海爾，要實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，其根本保障來自于能否創(chuàng)新出互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。他說，海爾的戰(zhàn)略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰(zhàn)略思想家。在美國管理界，更多的專家關(guān)注并參與到海爾創(chuàng)新實踐中。海爾的這一模式創(chuàng)新引起越來越多歐美學(xué)者的關(guān)注。海爾創(chuàng)新的以人為索引的核算體系，把傳統(tǒng)財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。人單合一即員工和客戶是利益共同體。在這個背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的即需即供模式。長期以美國企業(yè)的實踐為主要對象進(jìn)行觀察和研究的美國管理會計師協(xié)會早就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)管理會計在美國遇到非常大的挑戰(zhàn)，而海爾的創(chuàng)新探索可能是未來管理會計發(fā)展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索?？梢钥隙ǖ氖?，物流并不會像生產(chǎn)企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤，而是從內(nèi)部縮減成本，在整體上達(dá)到提升利潤的目標(biāo)。在物流信息實時反應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的典范。20世紀(jì)70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實現(xiàn)了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。八十年代寶潔公司來到中國時，那時更談不上物流，就是找一家有點服務(wù)意識的運輸公司都難。就中國目前所處的工業(yè)化與信息化并行的階段而言，中國的工業(yè)化與信息化發(fā)展的進(jìn)程都非常的短，而相較于現(xiàn)代化物流業(yè)所要求的高標(biāo)準(zhǔn)的、現(xiàn)代化交通、的硬件設(shè)施與高度信息化的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)。也就是說，強大沃爾瑪最具競爭力的物流配送系統(tǒng)來到中國大陸后就水土不服了，其強大的競爭優(yōu)勢就沒辦法充分發(fā)揮出來，反而成為阻礙及其它對手譏諷的軟肋。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進(jìn)哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業(yè)界是前所未有的。海爾認(rèn)為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費等，就是員工對企業(yè)的負(fù)債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”?！笆袌鲦湣必?fù)債機制從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實行“市場鏈”S
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