【正文】 圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學(xué)可以將作業(yè)以word文檔格式上傳；“” 或“”；：不得超過(guò)20MB。1999年，公司全球銷售總額達(dá)1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二，僅次于美國(guó)通用汽車公司。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。可以說(shuō)，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤和保障。我國(guó)的零售企業(yè)數(shù)量較多，但規(guī)模不大，也幾乎沒(méi)有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個(gè)與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。總經(jīng)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是零售業(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。爭(zhēng)取顧客，必須靠良好的服務(wù)。在零售業(yè)界，微笑服務(wù)、企業(yè)形象已經(jīng)提了多年，但不消費(fèi)者走進(jìn)商場(chǎng)，享受過(guò)真正舒心的微笑服務(wù)的又有幾人？要讓國(guó)內(nèi)的每一家零售業(yè)的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡(jiǎn)單的喊幾句口號(hào)就能做得到的。高舉“誠(chéng)信”大旗，重視長(zhǎng)遠(yuǎn)收益。沃爾瑪曾經(jīng)在沈陽(yáng)舉辦“早市“同農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。與其他競(jìng)爭(zhēng)業(yè)相對(duì)，沃爾瑪另一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)就是其員工的獻(xiàn)身精神與團(tuán)隊(duì)精神。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動(dòng)。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂(lè)的內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目，并分為各種層次：公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念。然而，隨著美國(guó)人收入的增加，許多已經(jīng)購(gòu)買過(guò)一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。答：可能具有的風(fēng)險(xiǎn)意義有：技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過(guò)于專一化，適應(yīng)性差。福特公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格提供的消費(fèi)者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手通用汽車公司通過(guò)開發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽畫，而為消費(fèi)者提供消費(fèi)者剩余。問(wèn)題：請(qǐng)用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當(dāng)勞公司的這一做法。社會(huì)文化因素強(qiáng)烈地影響著人們的購(gòu)買決策和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。2005年聚焦于一些高價(jià)值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，無(wú)疑會(huì)是一個(gè)明智之舉。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對(duì)于IBM的品牌價(jià)值、市場(chǎng)發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對(duì)于IBM的品牌價(jià)值、市場(chǎng)發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略管理的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以說(shuō)是在沒(méi)有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾。3． 短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期穩(wěn)定的矛盾。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒(méi)有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒(méi)有著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)的實(shí)施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化，沒(méi)有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范?？梢?jiàn)，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴(yán)重。但巨人集團(tuán)過(guò)去的投資過(guò)于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導(dǎo)致巨人因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。這啟示我們，除了主營(yíng)業(yè)務(wù)之外，還持有一些債券、上市公司的股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強(qiáng)。巨人突出的問(wèn)題，一是責(zé)、權(quán)、利不配套。三是抓管理面面俱到，沒(méi)有重點(diǎn)。雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國(guó)的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號(hào)，在具體做事的時(shí)候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問(wèn)題。二是貸款管理混亂。巨人沒(méi)有停止，沒(méi)有休克時(shí)，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。一方面是資金流動(dòng)性太差。一個(gè)企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗1或者說(shuō)是對(duì)企業(yè)損害最大的，是它做了不該做的事。生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X(jué)察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場(chǎng)需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張，這種做法無(wú)疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險(xiǎn)行為。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。它想做市場(chǎng)的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。故歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒(méi)有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。相反，通過(guò)采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運(yùn)用的資源轉(zhuǎn)移部分到有潛力的發(fā)展點(diǎn)上從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)善的情況下最大限度的降低損失。這樣，IBM不僅從此過(guò)程中獲得了豐厚的利潤(rùn)，更降低了總體成本，提升了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。但從那以后，個(gè)人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無(wú)減。因此，企業(yè)必須了解社會(huì)行業(yè)準(zhǔn)則、社會(huì)習(xí)俗、社會(huì)道德觀念等文化因素的變化而對(duì)企業(yè)的影響。麥當(dāng)勞這個(gè)做法是針對(duì)印度的宗教信仰、民族風(fēng)俗而做出的，是在進(jìn)入印度市場(chǎng)之前，對(duì)印度進(jìn)行了社會(huì)文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。為了表示對(duì)禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。福特公司想要對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，是因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。顧客需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。在這種情況下，福特公司要想對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中的優(yōu)秀的精神，并把它自覺(jué)運(yùn)用到企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，相信不久的將來(lái)，中國(guó)也會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)的零售企業(yè)集團(tuán)，同國(guó)際大零售集團(tuán)并駕齊驅(qū)，占據(jù)國(guó)際市場(chǎng)一席之地。不斷提升全員素質(zhì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)。他們有一種自發(fā)的工作熱情，看他們發(fā)自內(nèi)心的微笑便知曉?？磥?lái)，在全國(guó)推行“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、講求信譽(yù)”的社會(huì)風(fēng)氣，中國(guó)零售業(yè)任重道遠(yuǎn)。如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)結(jié)束的前一天開始降價(jià)30%,保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。這種超值服務(wù)給顧客帶來(lái)極大的心理滿足，這相當(dāng)于在其所賣的商品效用值上又增加了服務(wù)造成的效用，或者反過(guò)來(lái)也可以說(shuō)相對(duì)于商品的價(jià)格又進(jìn)一步打了一個(gè)折扣，價(jià)格降低了，自然顧客如云、財(cái)源滾滾。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務(wù)?；蛟S這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢(shì)就是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。沃爾瑪成功的最主要一個(gè)方面是在于他的：以人為本，戰(zhàn)略的企業(yè)文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬(wàn)、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬(wàn)富翁，但時(shí)至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹?？梢詳嘌裕还芷髽I(yè)的力量是強(qiáng)是弱，文化的運(yùn)用在整個(gè)企業(yè)中都有著深刻的影響，實(shí)際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。答：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)，優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì)通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、共同價(jià)值等表現(xiàn)出來(lái)企