【正文】 新員工逐步變成老員工，其價(jià)值觀、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏。（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。（三）管理機(jī)制的缺陷一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時(shí)新員工的比例相對(duì)較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對(duì)于高成長(zhǎng)的企業(yè)，尤其是度過(guò)了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時(shí)，為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī)（見(jiàn)下圖，一般高成長(zhǎng)企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級(jí)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長(zhǎng)速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。普遍來(lái)看，沖突主要來(lái)自于心理上的不平衡和不公平感。當(dāng)一個(gè)制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會(huì)屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。（二）平衡新老員工的利益關(guān)系新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會(huì)成為不滿(mǎn)意的直接來(lái)源，是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突各種沖突的起因往往來(lái)自于觀念上的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要不斷引入新思想、新觀念。因?yàn)槿粘Ｒ黄鸸ぷ鞯耐轮g，更容易相互看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，理解對(duì)方的缺點(diǎn)。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上。在技術(shù)研究開(kāi)發(fā)與應(yīng)用過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等可能比樹(shù)立權(quán)威更有助于減少這些沖突。（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來(lái)一些不利的影響，但也有有利的一面。（三）具體問(wèn)題具體分析CEO在具體處理某些新老員工的個(gè)體沖突時(shí)，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。如果CEO做不到這一點(diǎn)，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會(huì)加劇這些沖突。參考文獻(xiàn),程劍輝,[Ｊ].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2001(5):第二部分為“主觀題部分”，由簡(jiǎn)答題和論述題組成，共15分。 人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展的過(guò)程劃分為()階段。()是決定工人行動(dòng)的兩項(xiàng)關(guān)鍵因素。1激勵(lì)的滿(mǎn)足理論包括()。1員工在組織中的職業(yè)周期可以劃分為()階段。1收集工作分析資料的人通常有()。人力資源管理的內(nèi)容有()。 ，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量是員工的心理狀態(tài) ，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量是外界條件組織中個(gè)人的目標(biāo)越是()，組織的總體目標(biāo)越難以實(shí)現(xiàn)?？陀^題部分一、選擇題（每題1分，共15題）有效利用組織資源，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程是()。[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :,杜永怡,[J ].預(yù)測(cè),2004(3):[J].經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展，2004，2（3）：7374[M].經(jīng)濟(jì)與管理，2001，9[D].，[M].人力資源，2006，10：5253第五篇：戰(zhàn)略人力資源管理作業(yè)北 京 師 范 大 學(xué) 網(wǎng) 絡(luò) 教 育《戰(zhàn)略人力資源管理》作業(yè)本課程作業(yè)由兩部分組成。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因?yàn)椋绻粋€(gè)企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒(méi)有沖突就會(huì)像一潭死水，就會(huì)沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有火花，沒(méi)有不斷改進(jìn)不斷提升的動(dòng)力；但是，如果沖突太過(guò)激烈，人人自危，企業(yè)也不會(huì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，而且很可能會(huì)走向滅亡。俗話(huà)說(shuō)，上行下效，上梁不正下梁歪。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。若一個(gè)企業(yè)只有老員工，沒(méi)有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動(dòng)頻繁；難以想象這個(gè)企業(yè)能搞好。⑤在激勵(lì)與強(qiáng)化時(shí)，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。新員工加入時(shí)，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開(kāi)正式的新老員工歡迎見(jiàn)面機(jī)會(huì)，并宣揚(yáng)每個(gè)新老員工的各自突出之處。①在部門(mén)劃分時(shí)，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競(jìng)爭(zhēng)職位提升、上下級(jí)關(guān)系緊張帶來(lái)的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會(huì)加劇這種沖突。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì)成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對(duì)于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說(shuō)法，改變“漫天要價(jià)”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時(shí)間長(zhǎng)，就產(chǎn)生“沒(méi)有功勞也有苦勞”的做法；也不能因?yàn)樾聠T工的一時(shí)表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會(huì)哭的孩子有奶吃”的想法。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實(shí)不合理時(shí)，應(yīng)及時(shí)修訂完善這些規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺(jué)。在共同的組織目標(biāo)面前，開(kāi)宗明義的說(shuō)明公司的原則和底線(xiàn)，對(duì)于新老員工都是平等的?？紤]問(wèn)題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠(chéng)度高，考慮問(wèn)題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長(zhǎng)久。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見(jiàn)。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里。但是就像輸血會(huì)發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來(lái)的員工會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，新來(lái)員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng)，其中，不可能避免的會(huì)出現(xiàn)新老員工的沖突和對(duì)立，當(dāng)觸及到老員工利益時(shí)，老員工更容易抱團(tuán)來(lái)解決問(wèn)題，最終可能會(huì)形成兩敗俱傷的局面，對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。(3)勞動(dòng)力流動(dòng)投資，勞動(dòng)力流動(dòng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動(dòng)態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)人力資本的增值。(2)培訓(xùn)投資，培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實(shí)的人力資源，增加人力資源的技能存量。建立人力資本投資理論現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項(xiàng)資本進(jìn)行投資，并通過(guò)管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，提高人力資本投資的回報(bào)率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。此外，在利用正式溝通渠道的同時(shí)，可以開(kāi)辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠(chéng)、開(kāi)放、面對(duì)面的溝通會(huì)使員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真。（4）、學(xué)會(huì)有效的傾聽(tīng)。（3）、正確地使用語(yǔ)言文字。首先，在溝通過(guò)程中要認(rèn)真感知，集中注意力，以便信息準(zhǔn)確而又及時(shí)地傳遞和接受，避免信息錯(cuò)傳和接受時(shí)減少信息的損失。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識(shí)到與員工進(jìn)行溝通對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費(fèi)的情況以及對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的輔助程度等方面進(jìn)行考評(píng)實(shí)現(xiàn)有效溝通溝通存在于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件；因此，有效地進(jìn)行溝通對(duì)管理具有重要意義。只有經(jīng)過(guò)這兩個(gè)完整的變革過(guò)程，變革的措施才能變成