【正文】 值服務(wù)管理模式融資服務(wù)出國考察交貨期（加急） 1 個月的交貨期付款方式條件優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)方式 *條件劣于標(biāo)準(zhǔn)方式運輸方式提供送貨服務(wù)O2 型 每車加收 2 萬元5 萬元 / 人優(yōu)惠 2% － 3%總價增加 5% － 10%每車加收 5000 元到 1 萬元送貨費加收貨款的 10%降價 4000 元 / 車增加 5000 元 / 車增加 5000 元 / 車增加 5000 元 / 車增加 10 萬元 / 訂單增加總價的 20% （為銀行貸款多付）I v e c o O 1 型標(biāo)準(zhǔn)配置 * 五十鈴標(biāo)準(zhǔn)配置注：標(biāo)準(zhǔn)配置： 銷售部組織模式 182。 銷售部預(yù)算 182。 序號 職位 人員 固定工資 浮動工資 1 顧問 孫寶儒 5000 2 售前支持主管 畢金儀 ？ 3 市場 李志聞 5000 總額： 當(dāng)季度所有銷售工程師發(fā)放獎金總額的1/10 4 售前技術(shù)支持 張貴平 4000 5 銷售助理 ？ 2000 6 大客戶維護 袁雅楠 4000 * 說明 23 ? 銷售總監(jiān)的收入計算原則 ——需要執(zhí)委會討論確定 ?固定工資維持現(xiàn)狀不變： /月（稅前） ?KPI考評每半年一次，獎金根據(jù) KPI分值確定，半年預(yù)發(fā)一次，年底總結(jié)算 ?KPI分值達(dá)到 2分開始計獎，達(dá)到 4分計 100% ?獎金計算原則： – KPI分值達(dá)到 2分，全年應(yīng)發(fā)獎金額為 4萬 – KPI分值達(dá)到 3分，全年應(yīng)發(fā)獎金額為 11萬 – KPI分值達(dá)到 4分，全年應(yīng)發(fā)獎金額為 20萬 ?由于今年銷售工作啟動較晚， 2002年上半年應(yīng)完成全年指標(biāo)的 40%以上，下半年應(yīng)完成全年指標(biāo)的 60%以上，上、下半年的獎金也按此比例計算 24 ? 銷售總監(jiān)的 KPI考評標(biāo)準(zhǔn)（上半年） 序號 考評指標(biāo)（ KPI） 考評點 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分 資料來源 1 上半年度部門銷售計劃的完成 銷售數(shù)量 40% 少于 84輛訂單 完成 112輛訂單 完成 136輛訂單 完成 168輛訂單 完成 202輛訂單 財務(wù)部 銷售額 完成合同額小于 25,200,000元 完成33,600,000元合同額 完成 40,800,000元合同額 完成 50,400,000*元合同額 完成60,600,000元合同額 2 上半年度部門費用的控制 差旅 /招待等可變費用的控制 20% 財務(wù)部 人員工資等固定費用的控制 3 業(yè)務(wù)開拓 重點客戶的開發(fā)與維護 20% 在 2家重點客戶的采購量中占 50%份額 財務(wù)部 2家重點客戶年采購四維車超過 20輛 核心客戶的開發(fā)與維護 上海、青島 100%采購四維車； 四維車占深圳采購總量的 30%； 四維車占北京采購總量的 50%； 人行下明年的樣車訂單 *按每輛車合同額為 30萬計，完成 420輛訂單合同額總計 126,000,000元 黃色填充格系至年底方能確認(rèn)結(jié)果的考核指標(biāo)，上半年如何考核有待討論 25 ? 銷售總監(jiān)的 KPI考評標(biāo)準(zhǔn)（上半年續(xù)） 序號 考評指標(biāo)（ KPI） 考評點 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分 資料來源 4 部門管理 與組織 人員管理、發(fā)展與培訓(xùn)情況 20% 1個銷售經(jīng)理，1個能力強、可獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)員 方總、各副總 高管團隊的配合與支持情況 有效利用其他部門資源，并積極有效地配合與支持其他部門 26 ? 銷售總監(jiān)的 KPI考評標(biāo)準(zhǔn)（下半年） 序號 考評指標(biāo)（ KPI） 考評點 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分 資料來源 1 下半年年度部門銷售計劃的完成 銷售數(shù)量 40% 少于 126輛訂單 完成 168輛訂單 完成 204輛訂單 完成 252輛訂單 完成 302輛訂單 財務(wù)部 銷售額 完成合同額小于 37,800,000元 完成50,400,000元合同額 完成 61,200,000元合同額 完成 75,600,000*元合同額 完成90,600,000元合同額 2 下半年年度部門費用的控制 差旅 /招待等可變費用的控制 20% 財務(wù)部 人員工資等固定費用的控制 3 業(yè)務(wù)開拓 重點客戶的開發(fā)與維護 20% 在 2家重點客戶的采購量中占 50%份額 財務(wù)部 2家重點客戶年采購四維車超過 20輛 核心客戶的開發(fā)與維護 上海、青島 100%采購四維車； 四維車占深圳采購總量的 30%； 四維車占北京采購總量的 50%； 人行下明年的樣車訂單 *按每輛車合同額為 30萬計，完成 420輛訂單合同額總計 126,000,000元 黃色填充格系至年底方能確認(rèn)結(jié)果的考核指標(biāo)，上半年如何考核有待討論 27 ? 銷售總監(jiān)的 KPI考評標(biāo)準(zhǔn)（下半年續(xù)） 序號 考評指標(biāo)（ KPI） 考評點 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分 資料來源 4 部門管理 與組織 人員管理、發(fā)展與培訓(xùn)情況 20% 累計培養(yǎng)出 3個銷售經(jīng)理和 2個能力強、可獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)員 方總、各副總 高管團隊的配合與支持情況 有效利用其他部門資源，并積極有效地配合與支持其他部門 28 ? 目錄 182。 銷售定價政策與報價政策 182。 建立顧問式銷售模式 182。 銷售部激勵政策 182。 行動計劃 3 ? xxxxx目前的銷售體系無法支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn) 原來的銷售模式 需采取的措施 ?客戶群體定位選擇有問題 ?客戶滿意度低 ?以產(chǎn)品為中心的思想 ?對型號無選擇 ?對技術(shù)方案無選擇 ?安全標(biāo)準(zhǔn)無選擇 ?性價比低 ?價格所包含的增值方案沒有體現(xiàn)出來 ?