【正文】 將提高以增強協(xié)調(diào)。通常，書面授權(quán)被用來開始一項特定工作包。記錄變更情況和批準變更的主體情況是重要的，以防未來意見分歧。 [啟動 ] Meredith 與 Mantel 20xx,238 材料單提供了關(guān)于裝配線，分裝配線和完成最終產(chǎn)品所需的部件的結(jié)構(gòu)說明，而工作分析包是對項目各部件根據(jù)可交付成果分類的方法，用以確定項目的總體范圍。在這種情況下，購買方提供最初的產(chǎn)品描述，也成為工作說明。應(yīng)該就項目如何組織對可交付成果作出規(guī)定。它在上部水平列出工作分解包各要素，在左欄縱向列出職能部門。 [控制 ] Fleming1988， 36 與 86 需要一個系統(tǒng)仔細檢查對要求的變更 。 [啟動 ] PMI1996， 49； PMI20xx， 53 由項目贊助人，客戶或其它外部因素決定 的交付成果日期是強制日期。這表明將時間控制與總體項目變更控制系統(tǒng)結(jié)合的重要性。所有的項目經(jīng)理對變量的處理結(jié)果都在成本管理計劃中加以說明。 [計劃 ] PMI1996， 79； PMI20xx， 90 獲得成本績效信息時確定是否存在需要糾正的偏差的第一步。 [控制 ] PMI1996， 81； PMI20xx， 92 算 獎勵和認可制度必須使績效和獎勵的更新明確，清楚并可以實現(xiàn)。 [控制 ] PMI1996， 81； PMI20xx， 92 控制圖表的功能在于顯示隨時間推移的 項目結(jié)果，以確定是否結(jié)果的差異是由隨機出現(xiàn)的變量偏差造成的。項目小組應(yīng)該首先處理造成最大缺陷的問題。 [控制 ] PMI1996， 92； PMI20xx， 104 趨勢分析通過數(shù)學(xué)方法依據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測未來情況，用來監(jiān)控技術(shù)方面的績效和成本以及時間表執(zhí)行情況。如果項目執(zhí)行機構(gòu)缺乏正式的質(zhì)量政策，或者項目包括若干個執(zhí)行機構(gòu)，項目管理小組就必須制定一個質(zhì)量政策，作為質(zhì)量計劃的一部分。 [計劃 ] PMI1996， 86； PMI20xx， 98 日本工程師 Imai創(chuàng)造了這一方法，在重復(fù)的流程中每次逐漸地進行小幅度改善。項目經(jīng)理對資源的控制最為徹底，因此比其它類型的組織結(jié)構(gòu)擁有更多的權(quán)力。 [執(zhí)行 ] Kostner 1994,53 與 54， 170 項目啟動會議在項目啟動時召集，其間唯一的一次提出項目章程并討論項目目標，以及制定工作報告制度。 [計劃 ] Frame1994， 156160 淡化分歧強調(diào)共識保持了氣氛的融洽。抱怨和制定規(guī)矩的會議過多對士氣是一種打擊。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 99； PMI20xx， 114 . 與小組一起制定一個責任分配矩陣 責任分配矩陣依據(jù)項目范圍規(guī)定安排項目小組成員的功能和責 任。 [計劃 ] PMI1996， 98； PMI20xx， 113 攻擊者批評他人并貶低他人的作用，具有破壞性。在收尾階段，有嚴格的最終期限要求的項目的工作經(jīng)常是非常緊張的。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 17； PMI20xx， 18 ,允許原來的項目經(jīng)理離職 ,同時 詢問她是否可以出息最后的與客戶的會議 雖然執(zhí)行收尾工作的經(jīng)理可能缺乏技術(shù)知識，但可以聯(lián)系前任經(jīng)理或向其它小組成員求教。 [計劃 ] PMI1996， 106； PMI20xx， 120 傾聽要求對說話者的談話 感同身受，目的是理解他的觀點和感受，而不要對談話內(nèi)容進行價值判斷。橫向溝通在同級和同事之間進行，即它不同于在不同級別的人之間的溝通 [執(zhí)行 ] PMI1996， 107； PMI20xx， 121 績效評估會議對于評估項目成功和失敗也是有價值的。 [計劃 ] PMI1996， 119； PMI20xx， 143 ，而不適用于風險分析 利用統(tǒng)計方法對風險進行定量分析有許多困難，但理論化不是其中的一個理由。通常要求通過消除風險原因來消除特定風險。 [終結(jié) ] PMI1996， 133； PMI20xx， 159 應(yīng)該審查的文件包括合同本身，承包商制作的技術(shù)文件，承包商績效報告，財務(wù)報告以及與合同有關(guān)的檢查報告。 [計劃 ] PMI1996， 126； PMI20xx， 150 篩選體系為一個以上的評價標準設(shè)定最低的要求。 [計劃 ] Dobler 與 Burt1996,342 不可抗力條款用以保護任何一方不受不可控制的事件或非由他們疏忽造成的后果的影響，例如，自然災(zāi)害，戰(zhàn)爭，騷亂或罷工等等。[執(zhí)行 ] PMI1996， 132； PMI20xx， 158 （ Firmfixedprice） 在固定價格合同中，承包商不考慮成本完成一定工作后接受固定金額的報酬。 [終結(jié) ] PMI1996， 133； PMI20xx， 159 “購買”還是“自造”的分析 (makeorbuyanalysis) 這種分析采購計劃工具，用來決定特定產(chǎn)品是否可以由項目執(zhí)行機構(gòu)自己以合理成本制造，還是應(yīng)該外包制造。獲得的數(shù)據(jù)和信息可以被項目的其它采購工作采用或被項目執(zhí)行機構(gòu)的其它項目利用。包括執(zhí)行計劃的風險應(yīng)對措施，如應(yīng)急方案，或者執(zhí)行臨時措施。接受可以是積極主動的。在其它管理收尾工作開始之前，這些文件散發(fā)給股東審閱。 [終結(jié) ] Meredith 與 Mantel20xx， 554－ 556 股東分析用來確定股東對信息的要求，并明確這些信息的來源。[終結(jié) ] Meredith 與 Mantel200， 241 與 242 客戶的要求必須得到滿足。破壞性行為將危害小組建設(shè)。 [計劃 ] PMI1996， 96； PMI20xx， 110 與 111 參與項目的組織可能有自己關(guān)于人員配備方面的政策和指導(dǎo)原則。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 100； PMI20xx， 115 小組建設(shè)最終導(dǎo)致績效提高。這些界面經(jīng)常變化而且復(fù)雜，可能同時出現(xiàn)。在說服上級和項目經(jīng)理需要向上級尋求支持的情況下最有效。 小組成員需要標志性事物強調(diào)團隊的統(tǒng)一性。作為質(zhì)量保障的輸入信息，它包括了 質(zhì)量體系中計劃的和系統(tǒng)的活動，以確保項目將滿足質(zhì)量標準。 [控制 ] PMI1996， 90； PMI20xx， 103 質(zhì)量保障是一種管理功能，幫助確定是否質(zhì)量標準得到貫徹，包括質(zhì)量體系中所有計劃的和系統(tǒng)的 活動，并貫穿項目的整個執(zhí)行過程。在多數(shù)情況下，改善質(zhì)量要求進行變更請求。 [控制 ] PMI1996， 90； PMI20xx， 103 項目計劃調(diào)節(jié)包括根據(jù)質(zhì)量控制措施立即進行糾正或預(yù)防。 [控制 ] PMI1996， 90； PMI20xx， 103 帕累托圖表是歷史數(shù)據(jù)圖表。 [計劃 ] PMI1996， 73； PMI20xx， 85 變更請求可能對成本有影響 ,并造成預(yù)算的增加或者降低。 [控制 ] PMI1996， 80 與 81； PMI20xx， 91 與 92 （ Orderof magnitude） 量級估計，也成為范圍估計，它的準確度為－ 25％到＋ 75％，且沒有詳細數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理需要知道成本會在何時發(fā)生以及何時實際發(fā)生了該成本。估計較小的工作的成本比估計復(fù)雜工作的成本容易 ,從而提高了精確度。 [控制 ] PMI1996， 71； PMI20xx， 80 網(wǎng)絡(luò) 臨時應(yīng)變的圖標制作方法，如 GERT 被用以解決漏洞。 [控制 ] Frame1995,153 績效衡量技術(shù)包括偏差分析，趨勢分析，獲得價值分析和績效評估，它們幫助評估在項目執(zhí)行中任何可能出現(xiàn)的偏差，從而確定偏差并采取必要的糾正措施。將標記 X。工作分解包的每個分支的組織原則可能各不相同。一旦技術(shù)和計劃文件更新，應(yīng)該通知股東。 [控制 ] PMI1996， 57； PMI20xx， 63 . 決策模型 邏輯框架分析是一種決策模型，可用以進行項目選擇。 [控制 ] PMI1996， 45； PMI20xx， 48 工作分解包 規(guī)定項目的范圍基線，為項目的任何可能發(fā)生的變更提供了基礎(chǔ)。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 43； PMI20xx， 47 （計劃）方法 不論是像標準表格和模