【正文】 目的要求；然而項目的某些方面對于你的公司是全新的。你現(xiàn)在的項目雖然與以前的項目有所不同，但該承包商以前承包過的項目與此類似。在項目規(guī)劃階段，需要舉行更多的會議以確定目標和方法。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 43； PMI20xx， 47 （計劃）方法 不論是像標準表格和模板那么簡單還是像 Monte Carlo 分析法那么復雜，項目計劃方法包含了文件信息和技術(shù)及工具。 [控制 ] PMI1996， 57； PMI20xx， 63 . 決策模型 邏輯框架分析是一種決策模型，可用以進行項目選擇。工作分解包的每個分支的組織原則可能各不相同。 [控制 ] Frame1995,153 績效衡量技術(shù)包括偏差分析，趨勢分析，獲得價值分析和績效評估，它們幫助評估在項目執(zhí)行中任何可能出現(xiàn)的偏差，從而確定偏差并采取必要的糾正措施。估計較小的工作的成本比估計復雜工作的成本容易 ,從而提高了精確度。 [控制 ] PMI1996， 80 與 81； PMI20xx， 91 與 92 （ Orderof magnitude） 量級估計，也成為范圍估計，它的準確度為－ 25％到＋ 75％，且沒有詳細數(shù)據(jù)。 [控制 ] PMI1996， 90； PMI20xx， 103 帕累托圖表是歷史數(shù)據(jù)圖表。在多數(shù)情況下，改善質(zhì)量要求進行變更請求。作為質(zhì)量保障的輸入信息，它包括了 質(zhì)量體系中計劃的和系統(tǒng)的活動，以確保項目將滿足質(zhì)量標準。在說服上級和項目經(jīng)理需要向上級尋求支持的情況下最有效。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 100； PMI20xx， 115 小組建設最終導致績效提高。破壞性行為將危害小組建設。 [終結(jié) ] Meredith 與 Mantel20xx， 554－ 556 股東分析用來確定股東對信息的要求，并明確這些信息的來源。接受可以是積極主動的。獲得的數(shù)據(jù)和信息可以被項目的其它采購工作采用或被項目執(zhí)行機構(gòu)的其它項目利用。[執(zhí)行 ] PMI1996， 132； PMI20xx， 158 （ Firmfixedprice） 在固定價格合同中，承包商不考慮成本完成一定工作后接受固定金額的報酬。 [計劃 ] PMI1996， 126； PMI20xx， 150 篩選體系為一個以上的評價標準設定最低的要求。通常要求通過消除風險原因來消除特定風險。橫向溝通在同級和同事之間進行，即它不同于在不同級別的人之間的溝通 [執(zhí)行 ] PMI1996， 107； PMI20xx， 121 績效評估會議對于評估項目成功和失敗也是有價值的。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 17； PMI20xx， 18 ,允許原來的項目經(jīng)理離職 ,同時 詢問她是否可以出息最后的與客戶的會議 雖然執(zhí)行收尾工作的經(jīng)理可能缺乏技術(shù)知識，但可以聯(lián)系前任經(jīng)理或向其它小組成員求教。 [計劃 ] PMI1996， 98； PMI20xx， 113 攻擊者批評他人并貶低他人的作用，具有破壞性。抱怨和制定規(guī)矩的會議過多對士氣是一種打擊。 [執(zhí)行 ] Kostner 1994,53 與 54， 170 項目啟動會議在項目啟動時召集，其間唯一的一次提出項目章程并討論項目目標，以及制定工作報告制度。 [計劃 ] PMI1996， 86； PMI20xx， 98 日本工程師 Imai創(chuàng)造了這一方法，在重復的流程中每次逐漸地進行小幅度改善。 [控制 ] PMI1996， 92； PMI20xx， 104 趨勢分析通過數(shù)學方法依據(jù)歷史數(shù)據(jù)預測未來情況，用來監(jiān)控技術(shù)方面的績效和成本以及時間表執(zhí)行情況。 [控制 ] PMI1996， 81； PMI20xx， 92 控制圖表的功能在于顯示隨時間推移的 項目結(jié)果，以確定是否結(jié)果的差異是由隨機出現(xiàn)的變量偏差造成的。 [計劃 ] PMI1996， 79； PMI20xx， 90 獲得成本績效信息時確定是否存在需要糾正的偏差的第一步。這表明將時間控制與總體項目變更控制系統(tǒng)結(jié)合的重要性。 [控制 ] Fleming1988， 36 與 86 需要一個系統(tǒng)仔細檢查對要求的變更 。應該就項目如何組織對可交付成果作出規(guī)定。 [啟動 ] Meredith 與 Mantel 20xx,238 材料單提供了關(guān)于裝配線，分裝配線和完成最終產(chǎn)品所需的部件的結(jié)構(gòu)說明，而工作分析包是對項目各部件根據(jù)可交付成果分類的方法，用以確定項目的總體范圍。通常，書面授權(quán)被用來開始一項特定工作包。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 44； PMI20xx， 47 . 利用項目管理信息系統(tǒng) 項目管理系統(tǒng)自項目啟動至項目結(jié)束一直為項目 的執(zhí)行提供支持，包括自動和人工兩種體系。為了有效地 進行合同管理，你應該： a. 舉行投標會 b. 選擇適當?shù)睾贤悇e c. 實施合同變更控制制度 d. 制定工作情況陳述制度 。還有一個承包商有一些發(fā)票未報銷，因為他沒有遵守合同的條款。他們已經(jīng)威脅要將公司告上法庭。完成這項評估的方法之一是： a. 制作績效報告 b. 進行考察 c. 舉行績效評估會議 d. 進行采購審計 。你最佳處理辦法是： a. 任命一位新的經(jīng)理執(zhí)行最后的收尾工作，允許原來的項目經(jīng)理離職，同時詢問她是否可以出息最后的與客戶的會議 b. 要求項目經(jīng)理留任項目經(jīng)理職位，因為她是處理最后管理工作的最佳人選 c. 自己進行最后的收尾工作，而不顧你的多項職能 d. 允許項目經(jīng)理離職向新工作報道，但要求她在業(yè)余時間做項目的收尾工作 ，包括夜晚和周末 ，正在制定項目計劃。你似乎不知道誰應對許多項目活動負責。其它更有趣的活動包括彈球游戲和草地保齡球。你將采用哪種沖突解決方法： a. 退讓 b. 淡化爭議 c. 分辨對錯，解決問題 d. 妥協(xié) 被老板要求向工程承包項目管理小組解釋在Okefenokee 沼澤地建設圓屋頂?shù)闹饕O計考慮。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是： a. 與每位成員單獨會談任務分配 b. 制定責任分配矩陣并向每位成員分配任務 c. 向成員分派項目計劃和工作分解包 d. 召集項目啟動會議 ，有著良好的私人關(guān)系?？窗宓牟粩喔倪M質(zhì)量的原則強調(diào)了： a. 客戶滿意度成本更重要 b. 在經(jīng)營過程中進行根本性的變更 c. 逐步增強的改進 d. 通過質(zhì)量控制提高士氣 ： a. 作為質(zhì)量計劃的考慮因素 b. 制定操作規(guī)范 c. 制作控制圖表 d. 作為質(zhì)量保障的考慮因素 。研究表明病人在就醫(yī)前需要等待的時間很長。你被任命為這個項目的經(jīng)理。為幫助分析新的加工流程，你和你的小組決定使用以下什么技術(shù)： a. 系統(tǒng)流程圖 b. 試驗設計 c. 帕累托分析 d. 控制圖表 。如何才能確保獎勵反映真實的績效： a. 考慮超時工作量 b. 確定成本基線 c. 利用獲得價值管理來監(jiān)督績效 d. 分別對可控制成本和非可控制成本進行估計和編制預算 。她需要你在 30 秒內(nèi)答復該項目的成本將是多少。你應該： a. 發(fā)布時間表更新信息 b. 重新設計時間表基線 c. 設計一個主時間表 d. 準備提出變更請求 。在這個例子里，這種關(guān)系屬于： a. 工作開端到工作結(jié)束 b. 工作結(jié)束到工作開端 c. 工作開端到工作開端 d. 工作結(jié)束到工作結(jié)束 ，你的項目小組必須對任何造成未來的問題的事情保持警覺。為了評估執(zhí)行變更導致的變化的程序，你已經(jīng)要求進行獲得價值分析。你的外包管理員告知你要準備一份產(chǎn)品描述，該文件應被稱為： a. 工作說明 b. 合同范圍說明 c. 項目章程 d. 合同 ，你必須變更你的通信項目的范圍。為使這個變更包括在項目計劃之中，你應該： a. 召集一次變更控制委員會會議 b. 改變工作分解包，項目時間表和項目計劃以反映該管理要求 c. 準備變更請求 d. 通知受到影響的股東將要對項目立即采取的新計劃 Key West 的海灘