【正文】 a. 營業(yè)利潤 b. 預(yù)期利潤 c. 毛利 d. 累積利潤 ，因此成本基線也發(fā)生 變更。你的下一步將是： a. 估計范圍變更的程度 b. 更新預(yù)算 c. 記錄獲得的經(jīng)驗 d. 執(zhí)行得到批準(zhǔn)的范圍變更 。項目成本績效被作為決定獎勵的依據(jù)。如何才能確保獎勵反映真實的績效： a. 考慮超時工作量 b. 確定成本基線 c. 利用獲得價值管理來監(jiān)督績效 d. 分別對可控制成本和非可控制成本進(jìn)行估計和編制預(yù)算 。你的項目經(jīng)理需要你提供下 12個月的成本預(yù)計。他需要這些信息決定是否對主要建設(shè)項目提高預(yù)算或是降低預(yù)算。除了常規(guī)信息 來源，以下那些是你要考慮的： a. 類似項目的成本預(yù)計 b. 工作分解包 c. 長期天氣預(yù)報 d. 現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請求 ： a. ETC b. CPI c. EAC d. TCPI ，你所在的雞產(chǎn)品加工公司經(jīng)歷了幾起公司產(chǎn)品引起的健康恐慌事件。這是在三周內(nèi)在不同地點(diǎn)同時發(fā)生的幾起獨(dú)立事故。公司過去從未發(fā)生過類似事件，并且確信公司的質(zhì)量檢查體系沒有問題。但是，最近新引進(jìn)了加工系統(tǒng)。你是這個新加工系統(tǒng)的項目經(jīng)理，被要求領(lǐng)導(dǎo)一個小組對情況進(jìn)行調(diào)查并執(zhí) 行任何必要的項目變更。為幫助分析新的加工流程，你和你的小組決定使用以下什么技術(shù)： a. 系統(tǒng)流程圖 b. 試驗設(shè)計 c. 帕累托分析 d. 控制圖表 。這是以下什么原則的要求： a. 趨勢分析 b. 項目檢查 c. 控制圖表 d. 帕累托圖表 ，管理層認(rèn)識 到需要立即采取措施更正材料需求規(guī)劃的錯誤，避免未來的在其它項目上造成問題并最大程度減少重復(fù)工作。為了進(jìn)行必要的更正，你應(yīng)該遵循： a. 組織的質(zhì)量政策 b. 質(zhì)量管理計劃 c. 確定的操作規(guī)范和程序 d. 總體變更控制程序 ，你應(yīng)該： a. 設(shè)計一個試驗 b. 利用清單 c. 進(jìn)行趨勢分析 d. 進(jìn)行審計 ，提出了一些發(fā)現(xiàn)的問題和建議。一項建議看來很關(guān)鍵，應(yīng)該得到執(zhí)行，因為它影響到是否能向客戶成功交付產(chǎn)品。如果建議不被采納和執(zhí)行。產(chǎn)品將不符合要求。你的下一步應(yīng)該是： a. 召集項目小組會議，查明誰應(yīng)該為此問題負(fù)責(zé) b. 對應(yīng)對忽視該問題負(fù)責(zé)的小組成員重新分配任務(wù) c. 立即重新制作產(chǎn)品 d. 提出變更請求以進(jìn)行必要的更正行動 。你贏得了一個重要的國際合同，在你的客戶的酒店進(jìn)行場外馬賽。你被任命為這個項目的經(jīng)理。你的客戶最近贏得了 Malcolm Baldridge 獎，對所有項目質(zhì)量要求很高。除了要求制定項目計劃外，你的合同還要求制定單獨(dú)的項目質(zhì)量管理計劃，該計劃作為合同的交付成果。你正與由來自合資公司各成員公司雇員組成的核心小組一起制定項目質(zhì)量管理計劃。你的第一步工作是： a. 為質(zhì)量管理工作流程確定特定的標(biāo)準(zhǔn) b. 為項目制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) c. 為項目制定質(zhì)量政策 d. 為項目規(guī)定明確的質(zhì)量管理工具和質(zhì)量管理責(zé)任 。但是你也意識到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本的方法之一是： a. 確?？傮w質(zhì)量計劃符合 ISO 標(biāo)準(zhǔn) b. 運(yùn)用統(tǒng)計抽樣 c. 在整個生產(chǎn)流程中實施質(zhì)量檢查 d. 運(yùn)用趨勢分析 。這種審計是組織的什么流程的一部分： a. 質(zhì)量保障流程 b. 質(zhì)量控制流程 c. 質(zhì)量改進(jìn)計劃 d. 流程調(diào)整計劃 地區(qū)內(nèi)最大的醫(yī)院任職項目經(jīng)理。研究表明病人在就醫(yī)前需要等待的時間很長。事實上，在過去幾個月里，幾位病人在等待就醫(yī)過程中不幸去世。這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān)系上的一場噩夢。你領(lǐng)導(dǎo)一個小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解決方案。為幫助識別造成問題的因素。你和你的小組將應(yīng)用以下那種技術(shù)： a. 因果分析圖表 b. 帕累托分析 c. Scatter 分析 d. 控制圖表 ，在日本你參觀樂世界上最大的 soba面條生產(chǎn)廠。你從此對 Imaisan’ s 看板的質(zhì)量哲學(xué)推崇備至。雖然你的項 目是為公司高級管理人員的偶爾休息安裝辦公室高低床，與制造面條的工藝完全不同，但是看板的原則依然適用?？窗宓牟粩喔倪M(jìn)質(zhì)量的原則強(qiáng)調(diào)了： a. 客戶滿意度成本更重要 b. 在經(jīng)營過程中進(jìn)行根本性的變更 c. 逐步增強(qiáng)的改進(jìn) d. 通過質(zhì)量控制提高士氣 ： a. 作為質(zhì)量計劃的考慮因素 b. 制定操作規(guī)范 c. 制作控制圖表 d. 作為質(zhì)量保障的考慮因素 。如果項目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會被解雇。你認(rèn)識到必須 進(jìn)行最嚴(yán)格的項目資源控制。你會為項目選擇怎樣的組織形式： a. 強(qiáng)矩陣 b. 計劃型 c. 項目協(xié)調(diào)型 d. 弱矩陣 。你的小組成員所處的地理位置不同，只能見面開會一到兩次。項目已經(jīng)進(jìn)行幾個月，你強(qiáng)烈地感到你的小組成員沒有將自己看作是一個團(tuán)隊的一員。為了改變這個局面，你應(yīng)該： a. 確保每位成員通過電子出件作為通訊手段 b. 指令小組成員執(zhí)行組織安排的任務(wù) c. 創(chuàng)造出強(qiáng)化成員分散小組的團(tuán)結(jié)性和標(biāo)志事物和結(jié)構(gòu) d. 向小成員提供最先進(jìn)的通訊技術(shù)和工具并指導(dǎo)使用 建的小組包三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認(rèn)識并曾一起工作過。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是： a. 與每位成員單獨(dú)會談任務(wù)分配 b. 制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù) c. 向成員分派項目計劃和工作分解包 d. 召集項目啟動會議 ，有著良好的私人關(guān)系。最后，你的公司任命你為對于公司實現(xiàn)明年的財務(wù)目標(biāo)很關(guān)鍵的一個項目的經(jīng)理。以下哪種對于項目經(jīng)理適用的權(quán)力是你最需要依靠的： a. 施加影響的權(quán)力 b. 獎勵的權(quán)利 c. 正式的權(quán)力 d. 作為專家的 權(quán)利 ，因為他們位于大樓的分散的不同位置。為了改變這種情況，你設(shè)計了一個項目標(biāo)識印 T 恤上。但效果不佳。你的下一步是： a. 發(fā)布新簡報 b. 制造關(guān)于項目的神秘氣氛 c. 設(shè)立項目的“作站指揮室。” d. 制定小組成員如何與其它股東溝通的指導(dǎo)原則 。你與他們會面，希望通過找到共識來解決爭端。你將采用哪種沖突解決方法： a. 退讓 b. 淡化爭議 c. 分辨對錯，解決問題 d. 妥協(xié) 被老板要求向工程承包項目管理小組解釋在Okefenokee 沼澤地建設(shè)圓屋頂?shù)闹饕O(shè)計考慮。有趣的是，工程承包公司的所有權(quán)人與建筑家的工作項目沒有任何關(guān)系，卻是建筑家老板的妻弟。這個情況表明： a. 項目的組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面經(jīng)常同時出現(xiàn)。 b. 作為項目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進(jìn)行 c. 建筑家的參與是對組織規(guī)劃的限制 d. 你應(yīng)該永遠(yuǎn)依從老板的指令 ，但是各項指標(biāo)顯示存在一些問題。你所發(fā)現(xiàn)的不好的團(tuán)隊協(xié)作情況不包括以下哪一項： a. 受挫情緒 b. 過多會議 c. 對項目經(jīng)理缺乏信任和信心 d. 會議成效不佳 ，你認(rèn)識到項目小組建設(shè)對于項目的成功很重要。因此，你想考察你的小組工作的技術(shù)環(huán)境如何。有關(guān)信息可以在以下哪項文件中找到： a. 小組章程 b. 項目計劃 c. 人員配備管理計劃 d. 組織政策和指導(dǎo)原則 ，缺席和工作表現(xiàn)不佳的情況。你已經(jīng)安排了一次在當(dāng)?shù)厣絽^(qū)進(jìn)行的團(tuán)體活動，包括芳香療法，品嘗美酒，意見調(diào)停和溫泉浴等等。其它更有趣的活動包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動的主要目的是： a. 改善小組工作業(yè) 績 b. 提高士氣 c. 提高質(zhì)量 d. 提高個人績效 ，小組建設(shè)經(jīng)常會顯得比較復(fù)雜。對這種雙重負(fù)責(zé)關(guān)系有效管理通常是誰的職責(zé)： a. 有關(guān)小組成員 b. 項目經(jīng)理 c. 項目所有權(quán)人和贊助人 d. 職能經(jīng)理 ，現(xiàn)在開始項目的第二年。自項目開始后，部分項目功能和人員職責(zé)發(fā)生樂變化。一些小組成員離開了項目，另外一些人員加入了進(jìn)來。此外，一些已經(jīng)完成的工作包未被接受并被退回。一些成員認(rèn)為這些被退回的工作包應(yīng)該重新審查或