【正文】 度假。你擔心這種非正式的工作方式會危害整個計劃，特別是考慮到項目時間表的限制和大量項目界面以及對外部因素的依賴。你需要這些信息是為了什么： ，負責設(shè)計，開發(fā)和執(zhí)行一套企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（即ERP 系統(tǒng)）。為了幫助項目計劃的制定，你應(yīng)該： “自造”還是“購買”； （數(shù)據(jù)）； ，你意識到了項目進展評估會議的重要性。這是你組織的什么要求； a. 項目計劃方法 b. 項目執(zhí)行方法 c. 項目管理信息系統(tǒng) d. 項目經(jīng)驗積累 。根據(jù)過去的經(jīng)驗，你認識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項目經(jīng)理的配合。你的下一步應(yīng)該是： a. 適當通知股東 b. 修改公司的知識管理系統(tǒng) c. 獲取贊助人和客戶的正式認可 d. 準備績效報告 ，必須準備項目規(guī)劃。在項目進行過程中，產(chǎn)品試驗被更加明確地分為四次第一階段試驗和五次第二階段試驗以及六次第三階段試驗。項目包含的一些活動的順序取決于前期進行的活動的結(jié)果。例如，10％的偏差可能不需立即作出反應(yīng)，而 100％的偏差將需要進行調(diào)查。負責的合作方強烈關(guān)注最大程度的賺取利潤來提高其回報。除了常規(guī)信息 來源，以下那些是你要考慮的： a. 類似項目的成本預(yù)計 b. 工作分解包 c. 長期天氣預(yù)報 d. 現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請求 ： a. ETC b. CPI c. EAC d. TCPI ，你所在的雞產(chǎn)品加工公司經(jīng)歷了幾起公司產(chǎn)品引起的健康恐慌事件。一項建議看來很關(guān)鍵，應(yīng)該得到執(zhí)行，因為它影響到是否能向客戶成功交付產(chǎn)品。你正與由來自合資公司各成員公司雇員組成的核心小組一起制定項目質(zhì)量管理計劃。你領(lǐng)導一個小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解決方案。你會為項目選擇怎樣的組織形式： a. 強矩陣 b. 計劃型 c. 項目協(xié)調(diào)型 d. 弱矩陣 。為了改變這種情況，你設(shè)計了一個項目標識印 T 恤上。 b. 作為項目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進行 c. 建筑家的參與是對組織規(guī)劃的限制 d. 你應(yīng)該永遠依從老板的指令 ，但是各項指標顯示存在一些問題。自項目開始后，部分項目功能和人員職責發(fā)生樂變化。在最后的工作中，大多數(shù)沖突源自： a. 時間表的問題 b. 成本超支 c. 技術(shù)問題 d. 客戶不接受 ，他們的一些目標似乎是相互沖突的。在這樣做的時候，你應(yīng)該： a. 模擬信息的內(nèi)容 b. 了解并評價信息內(nèi)容 c. 評價信息內(nèi) 容然后提出建議 d. 重述內(nèi)容并表達感受 。為世界上最大的零售商之一建造的數(shù)據(jù)中心將容納多達 500臺服務(wù)器，該零售商決定在亞洲啟動一個電子商務(wù)計劃。這是哪種風險反應(yīng)方式： a. 被動接受 b. 主動接受 c. 降低風險 d. 回避風險 ，改進項目設(shè)計和開發(fā)一種新的航空電子系統(tǒng)。你意識到某些產(chǎn)品的專業(yè)供貨商也許能滿足項目的許多（如果不是全部）要求。在這種情況下，為了減小風險，你應(yīng)該選擇何種類型的合同： a. 固定價格，依據(jù)經(jīng)濟價格調(diào)整 b. 固定價格激勵（固定目標） c. 固定價格 d. 成本加獎勵 Nunavit 政 府一個項目工作，該工作要求你每天在政府事務(wù)辦公室現(xiàn)場。在執(zhí)行過程中，會議的頻度可以降低，因為計劃正在結(jié)束執(zhí)行，客戶需求也基本確定。 [計劃 ] PMI1996， 41； PMI20xx， 44 T 變更請求應(yīng)該詳細說明變更的性質(zhì)和對項目的影響。 [啟動 ] PMI1996， 50； PMI20xx， 54 許多項目涉及到承包商為購買方工作的情況。 [計劃 ] PMI1996， 52－ 54； PMI20xx， 57－ 59 成本帳目矩陣是一頁圖表，將職能組織與工作分解包各要素聯(lián)系起來。 [控制 ] PMI1996， 58； PMI20xx， 63 產(chǎn)品描述在項目早期階段不夠詳細，到了后期將逐漸詳細。 [計劃 ] PMI1996， 77； PMI20xx， 88 成本管理和控制集中在變量上 .某些變量可以接受 ,而其它超出一定 范圍的變量則不能接受。 [計劃 ] Ward 20xx,139 營業(yè)利潤是在直接或間接扣除成本后的收入 Friedman 1994， 421 預(yù)算更新反映對批準的成本基線的修改，通常是對項目范圍變更得反應(yīng)。按照頻度排序，顯示識別出現(xiàn)的原因引起了哪些結(jié)果。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 89； PMI20xx， 102 質(zhì)量政策包括組織最高管理層關(guān)于質(zhì)量的總體意圖和方向。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 88； PMI20xx， 101 在計劃型組織結(jié)構(gòu)中，所有小組成員直接和單獨地向項目經(jīng)理報告工作。 [計劃 ] Kirchof 與 Adams1989,26 與 27 “作戰(zhàn)指揮室” 為項目小組成員提供相互認識和放松的場所能有助于小組的建設(shè)。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 101； PMI20xx， 116 對這種雙重關(guān)系的有效管理對于項目的成功很關(guān)鍵，因此通常是項目經(jīng)理的職責。 [執(zhí)行 ] Stuckenbruck 與 Marshall985,48 與 49 任何項目進行過程中的時間表進度變化在項目的收尾階段都會變得十分明顯。分析應(yīng)該包括提供所需信息的方法和技術(shù)。例如制定應(yīng)急計劃以備風險發(fā)生之需，或者是被動的接受，比如在某些活動超過限度后接受降低的利潤。采購審計是合同收尾結(jié)流程的一部分。這種合同使得承包商的風險最大，因此刺激承包商努力降低成本。分析包括對直接成本和間接成本的分析。 [控制 ] PMI1996， 121； PMI20xx， 146 風險回避是指改變項目計劃以消除風險或風險狀態(tài)，或者保護項目目標不 受削弱。 [終結(jié) ] PMI1996， 109 與 110； PMI20xx， 125 與 126 溝通技巧是幫助發(fā)言者與聽眾之間進行溝通。但是其它股東的利益和要求也必須得到重視，因此解決矛盾和分歧是項目經(jīng)理的重大挑戰(zhàn)。這些政策對項目經(jīng)理組建項目小組是一種限制。[計劃 ] PMI1996， 95； PMI20xx， 109 項目小組會議的目的是集中討論資源和技能問題。標致事物應(yīng)顯示團隊的成績，并在整個組織中可清楚識別。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 88 與 89； PMI20xx， 101 與 102 因果分析圖表，也被稱為 Ishikawa 圖表，顯示各種原因如何造成潛在問題。在某某情況下，要根據(jù)總體變更控制程序進行調(diào)整。 [控制 ] PMI1996， 80； PMI20xx， 91 . EAC 在衡量了成本績效和處理了變更后 ,項目經(jīng)理能夠計算總成本 ,或在項目完成時的計算。項目時間表說明了分配了成本的項目各部分何時開始何時結(jié)束。比如測試需要重復超過一次，或者程序臨時的變化，比如由于檢查出錯誤而需要更新設(shè)計 [計劃 ] PMI1996， 63； PMI20xx， 70 有時時間延遲非常嚴重以至必須重新設(shè)計時間表基線。成本帳目矩陣提供了一個關(guān)于工作分解包的有用歸納。 [控制 ] PMI1996， 58； PMI20xx， 63 . 確定項目的 主要 可交付成果 這是項目分解的第一步。 [控制 ] PMI1996， 57； PMI20xx， 63 雖然項目章程不能阻止沖突發(fā)生，但它提供了一個框架幫助解決沖突，因為它說明了項目經(jīng)理利用組織資源執(zhí)行項 目的權(quán)限。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 43； PMI20xx， 46 作為項目計劃執(zhí)行工具，工作授權(quán)體系是正式的工作授權(quán)程度，確保工作按照正確順序適時進行。并應(yīng)該在績效報告流程中得到運用，向股東報告資源如何利用來實現(xiàn)項目目標。這是哪一種例子： a. 進行獨立評估 b. 為工作情況陳述制定要求 c. 建立衡量體系 d. 建立篩選體系 。另一個承包商在獲得報酬前必須完成一些技術(shù)文化工作。他們提出了各種數(shù)據(jù)顯示牲畜內(nèi)臟和尸體將在當?shù)芈裨?，引起有害甚至有毒氣體危害當?shù)鼐用窠】怠?