6水運工程項目管理經(jīng)驗交流材料(文件)
【正文】 司策劃團隊指導(dǎo)的通病，特別是經(jīng)營戰(zhàn)略策劃、工前組織策劃等策劃工作不能全面、有效開展。綜 上述分析，經(jīng)項目部與公司協(xié)商，決定采取切塊分包的方式組織施工。在分包成本事前策劃工作中，為創(chuàng)造項目效益最大化，防止效益流失現(xiàn)象的發(fā)生，整體切塊分包的利潤點主要體現(xiàn)在分包工程量和分包單價的控制上。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。 對策。 對策。在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。 本文僅以項目策劃、分包管理與項目效益闡述我部的管理經(jīng)驗。 。但在部分項目管理實施過程中仍然存在機制不夠健全、規(guī)章制度落實不力、分包隊伍選擇操作不規(guī)范、激勵機制不活等缺點?？尚牛椖坎皇菓{空想象而來的；可行，項目能夠為參與項目的各方帶來利益；可操作，項目能夠在有限的資源條件下實現(xiàn)。 分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。在施工中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，施工期間要求材料員 必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。分包單價均由預(yù)算員和項目總工按市場單價進行測算，然后以此單價和上述工程量作為標(biāo)底對資審入圍的各家分包隊伍進行公開招標(biāo)，以合理單價的方式確定分包隊伍。以資格審查、公司分包名錄有記載、實力
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