市場營銷戰(zhàn)略-康師傅的渠道變革(文件)
【正文】 物流支持， “ 通路精耕 ” 需要服務(wù)的經(jīng)銷商數(shù)量劇增，良好的物流是實施 “ 通路精耕 ” 有力的保障。頂津公司的做法是： 一、透過強大的研發(fā)能力不斷的推出新品，以滿足銷售系統(tǒng)的需求。這是一項長期系統(tǒng)的工作，非一朝一夕所能做到?！巴肪笔莻€大系統(tǒng)，但是頂津并沒有急功近利，而是一步一個腳印，從省會城市到地級城市初步擴張，每一步都走的十分塌實。 從 98 年到 99 年由于 TP 裝行業(yè)的整合，以 TP 銷售為 主的頂津公司業(yè)績不可避免的發(fā)生了滑坡，給 “ 通路精耕 ” 的實施帶了許多負面的影響，然而頂津的決策層，堅持自己的觀點： “ 大陸渠道的發(fā)展是跳躍式地成長，而不是階段式成長 ” ；必須有前瞻性工作才能取得未來。蠶食了城市銷售渠道，頂津下個目標將是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的“通路精耕”。果然借著康師傅 PET（寶特瓶）系列茶飲料迅猛崛起 20xx 年頂津的業(yè)績達到了 26 億的歷史新高， 20xx 年的銷售額突破 40 億，無可爭辯的成為中國飲料的巨頭。頂津認為與經(jīng)銷商維持良好的關(guān)系，除了要有暢銷的產(chǎn)品，服務(wù)同樣重要。這是一條非常具有爭議的規(guī)定，但筆者認為至少在初期， 這種做法弊端大于利，這些臺籍經(jīng)理都具有較豐富的國際公司管理經(jīng)驗，并且統(tǒng)一的商業(yè)文化背景，使得公司系統(tǒng)能夠較快的度過磨合期，公司的政策也能夠堅定不移的得到貫徹。 二、注重對員工的培訓也一直是頂津的強項。 “通路精耕”不能簡單看成 97 年變革的延續(xù)，而是通過對渠道發(fā)展作了認真細致的分析后，并結(jié)合企業(yè)自身的特點做出的判斷。制定合理的拜訪頻率，提升業(yè)代銷售效率。（至 99 年頂津公司掌控的零售點數(shù)量已達到了 27 萬家） “通路精耕”使頂津公司更加貼近市場，與客戶之間的關(guān)系更加緊密，對于新產(chǎn)品的上市可以保證在最短的時間內(nèi)十分順暢達到區(qū)域內(nèi)各個零售點。 “通路精耕”主要三個方面入手： 一、降低渠道的層次，對于重要城市，尋找能夠直接為零售點服務(wù)的批發(fā)商作為經(jīng)銷商，在頂津把他們形象的稱為“郵差”，意喻能夠主動配送的人。 這時頂津也面臨著兩個急待解決的問題： 一、為了完成全國品牌戰(zhàn)略的需要，除杭州外已經(jīng)在東北，天津，武漢等地開設(shè)了新廠，如何順利的開拓新的區(qū)域業(yè)務(wù)？ 二、如何在這惡劣的環(huán)境中保證市場的遞增？ 頂津需要一套更有力量的市場作業(yè)思路。也許這場變革來得過于快了些，很多人還不能適應(yīng)，就在 TP 產(chǎn)品銷售高潮時離開了公司，若干年以后再回頭看看，不得不由衷的佩服頂津的高瞻遠矚。有資料表明 97 年的浙江區(qū)經(jīng)銷商遞增了 5 倍之多，而直接掌控的分銷商更是遞增了 10 倍！從東海的舟山群島到浙西山區(qū)都有康師傅飲品的蹤影。 業(yè)務(wù)部門開始實行路線管理，使渠道管理變的更加有效。 積極的開拓空白市場，取得更大的市場份額。一時間經(jīng)銷商人心惶惶，然而卻又不得不配合公司的策略調(diào)整，因為一方面外圍市場的確顧不過來 ，另一方面市內(nèi)由于有專業(yè)的業(yè)務(wù)人員開拓，銷量明顯提升很多，并且還帶動經(jīng)銷商其他產(chǎn)品的銷售，因此第一戰(zhàn)役的轉(zhuǎn)
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