【正文】 點(diǎn)地展開，至關(guān)重要。本章將具體闡述 康寶萊 中國公司如何通過人力資源實(shí)踐實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的支持。 人才的選拔 為確保公司的價(jià)值觀為每個(gè)員工所認(rèn)可，招聘過程中，對每個(gè)應(yīng)聘者不僅有專業(yè)技能的考核，還需了解其價(jià)值觀取向是否與公司的價(jià)值觀相符。 網(wǎng)上； ； ，用人經(jīng)理提交人力資源部組織進(jìn)一步評估； ，用人經(jīng)理與人力資源部一起討論確定最合適的人選； 第 22 頁 共 42 頁 北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì) (論文 ) 第 22 頁 (reference check)； ； (offer)； 公司 人事 開始入職前相關(guān)手續(xù)； 人； ； 更新招聘進(jìn)展情況，并根據(jù)需要及時(shí)調(diào)整需求計(jì)劃?？祵毴R公司尚未建立完善的員工培訓(xùn)體系，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和長期性。 將企業(yè)員工的培訓(xùn)向各個(gè)領(lǐng)域滲透，其內(nèi)涵已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過培訓(xùn)本身。其次，培訓(xùn)還要有一 個(gè)科學(xué)和規(guī)范的組織程序和操作程序，在時(shí)間和空間上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的實(shí)際，用最佳方法幫助員工獲得知識(shí)和技能。職業(yè) 生涯規(guī)劃是對員工自己一生事業(yè)發(fā)展道路的設(shè)想和規(guī)劃，其內(nèi)容包括 :自我評估、社會(huì)外部環(huán)境分析、確定目標(biāo)和方面、找出差距、制定行動(dòng)方案和事業(yè)發(fā)展階梯。在幫助知識(shí)員工獲得其個(gè)人特點(diǎn)之后，企業(yè)需要鼓勵(lì)和幫助他們妥善制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)然企業(yè)需要根據(jù)他們的發(fā)展目標(biāo)考察他們的工作業(yè)績，了解他們的職業(yè)發(fā)展進(jìn)展和不足，經(jīng)常開展縱向?qū)υ?，保持上下?jí)溝通渠道的暢通，適時(shí)的調(diào)整、修正原定計(jì)劃，為其發(fā)展提供盡可能的幫助和支持。 (2)建立多層次、多內(nèi)容的人才激勵(lì)機(jī)制。 三是環(huán)境激勵(lì)。 第 25 頁 共 42 頁 北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì) (論文 ) 第 25 頁 (4)完善薪酬分配制度。 總之，企業(yè)薪酬框架是否考慮到了其在近期及中長期的戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，并在薪酬方面照應(yīng)到了與之相關(guān)的戰(zhàn)略“瓶頸”拓展，應(yīng)是評價(jià)薪酬框架優(yōu)劣與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，在員工個(gè)人發(fā)展需要的層次上，針對員工個(gè)人知識(shí)結(jié)構(gòu)、銷售技巧能力結(jié)構(gòu)等方面存在的不足，本著“缺什么、補(bǔ)什么”的原則，強(qiáng)化銷售管理和通用管理的在職培訓(xùn)。保持工作與個(gè)人生活之間的平衡，擁有良好的心情，精神飽滿地工作與生活是人類共同向往的方式，也是康寶萊中國公司力圖去營造的方式。 。 。 2） .人才的培養(yǎng)計(jì)劃，為 康寶萊中國公司建立 了一支強(qiáng)大的各階層管理人才儲(chǔ)備梯隊(duì)，公司也因此成為業(yè)界公認(rèn)的擁有最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)及各層次管理人員隊(duì)伍的公司之一。 推動(dòng)組織核心能力的更新 技術(shù)的迅速更新?lián)Q代，競爭環(huán)境的快速變化，都要求企業(yè)的核心能力必須不斷引入新的內(nèi)容。 第 27 頁 共 42 頁 北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì) (論文 ) 第 27 頁 加強(qiáng)能力及資源規(guī)劃 為確保公司具有合適的核心能力及資源以滿足公司的戰(zhàn)略實(shí)施需要，人力資源部為每個(gè)業(yè)務(wù)部門指派一個(gè)資深人力資源經(jīng)理作為各業(yè)務(wù)部門能力及資源計(jì)劃 的促進(jìn)者，參與部門戰(zhàn)略分解及定期工作計(jì)劃會(huì)議，深入了解部門的人員能力分布狀況及實(shí)施戰(zhàn)略所需的最佳能力組合。在每個(gè)員工的個(gè)人能 力評估網(wǎng)頁上，均設(shè)計(jì)了具體的崗位描述、能力要求，所在業(yè)務(wù)部門的最新核心能力描述。 級(jí)別 4：分享級(jí) 有多年的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，充分理解該技能并能指導(dǎo)他人工作； 能組織內(nèi)分享自己的專業(yè)技能，不斷發(fā)展完善； 代表所在部門 /組織，與外部合作指導(dǎo)工作。自 20xx 年以來， 康寶萊 中國公司人力資源部從公司總體戰(zhàn)略角度出發(fā)，作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，在調(diào)整 的過程中發(fā)揮著不可替代的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用。公司與某 IT 公司系統(tǒng)服務(wù)合作項(xiàng)目即是這一典型。 例：公司將部分 外地分公司人事委托 當(dāng)?shù)厝耸麓?公司代為服務(wù)即是這一典型。 營造高效、持續(xù)的學(xué)習(xí)型組織氛圍 只有高效、持續(xù)的學(xué)習(xí)型組織，才能適應(yīng)技術(shù)日新月異的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。而 10%通常指的是來自課堂上的培訓(xùn)，自學(xué)等的收獲。經(jīng)理則根據(jù)每個(gè)下屬的長期職業(yè)發(fā)展意向?yàn)槠浒才刨Y深的員工作為日常工作的指導(dǎo)，在工作安排上給予更多的鍛煉機(jī)會(huì)，同時(shí)鼓勵(lì)員工積極參與相關(guān)的短期項(xiàng)目及公司內(nèi)部的職位輪換，以不斷培養(yǎng)自身能力。 3).在非核心能力調(diào)整項(xiàng)目中，人力 資源部不僅僅充當(dāng)積極的參與者，還是變革的管理者。近年來 康寶萊 中國公司的穩(wěn)健發(fā)展就是有力的證實(shí)。 高效的人力資源管理是公司一切組織活動(dòng)成功開展的前提。根據(jù)美國密歇根大學(xué)商學(xué)院迪夫 .烏里奇 (Dave Ulrich)教授的觀點(diǎn)，今天的人力資源管理職能所扮演的角色可以用圖中所描述的兩個(gè)緯度來分類。 變革推動(dòng)者：在對組織進(jìn)行重整以適應(yīng)新的競爭條件方面，幫助企業(yè)確定何時(shí)進(jìn)行變革，并對變革的過程進(jìn)行管理。 他們的職責(zé)包括： 與中國區(qū)各業(yè)務(wù)部門總監(jiān)緊密合作，深入了解業(yè)務(wù)部門在個(gè)人力資源管理職能領(lǐng)域的實(shí)際需求，并把這些需求轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃及能力發(fā)展戰(zhàn)略。 （ 2） OHR 則將重點(diǎn)放在日常工作中的人力資源管理活動(dòng)上，主要體現(xiàn)在以下四點(diǎn)： 在人員管理的各方面成為直線經(jīng)理可信賴的顧問及指導(dǎo)； 在公司內(nèi)部營造愛崗敬業(yè)的工作氛圍，確保員工保持高漲的士氣，熱情地投入工作； 變革管理人力資源方面的執(zhí)行者； 負(fù)責(zé)對區(qū)域內(nèi)所有員工人力資源 相關(guān)事務(wù)的日常支持 OHR 不再按照招聘、福利管理、績效管理、培訓(xùn)、雇員關(guān)系等分工，而是作為公司內(nèi)部人力資源顧問，面向所有直線經(jīng)理及員工提供全方位、一站式的人力資源管理服務(wù)。 了解區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，并針對區(qū)域業(yè)務(wù)目標(biāo)，配合實(shí)施人力資源相關(guān) 舉措，并與中國區(qū) BHR 及時(shí)溝通區(qū)域情況。 作為 BHR 虛擬工作團(tuán)隊(duì)的成員，積極與 BHR 合作，及時(shí)反饋當(dāng)?shù)厝藛T情況。它確保： 公司提供世界一流的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)； 人力資源管理的流程、產(chǎn)品及服務(wù)是以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)的； 同時(shí)，它們必須是用戶友好的、簡單易用的及一體化的。一方面，它在報(bào)酬與福利，招聘與甄選，培訓(xùn)等 三個(gè)領(lǐng)域作為職能專家為人力資源顧問提供支持。 （ 5） 人力資源各部分與業(yè)務(wù)直線經(jīng)理的關(guān)系 為確保向業(yè)務(wù)直線經(jīng)理提供一站 式便捷的人力資源服務(wù)，除了 BHR 直接與中國區(qū)高層管理團(tuán)隊(duì)溝通外，所有人力資源相關(guān)事項(xiàng)，均由 OHR 中人力資源顧問向所有直線經(jīng)理及員工溝通。 HRCPD 在與 BHR 及 OHR 保持緊密聯(lián)系，更好地理解業(yè)務(wù)需要和日常運(yùn)作需求的同時(shí)，又不受事務(wù)性工作的干擾而專門開發(fā)各項(xiàng)人力資源管理流程、產(chǎn)品及服務(wù)，從而，大幅度提高其有效性。它側(cè)重在制度、流程的設(shè)計(jì)上，而 OHR 則側(cè)重在貫徹執(zhí)行上。 （ 3） 服務(wù)內(nèi)容和流程開發(fā)人力資源（ HR Contentamp。 與直線管理團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作，以吸引、保留、發(fā)展并激勵(lì)員工。他們的職責(zé)包括： 提供所有日常人力資源管理支持，成為各地方性人力資源相關(guān)政策的專家。 作為中國公司高層管理團(tuán)隊(duì)的人力資源顧問，推動(dòng)高層管理隊(duì)伍的建設(shè)與發(fā)展，從人員規(guī)劃， 配置，薪資福利方面給予高層領(lǐng)導(dǎo)合理化的建議。 1)、 人力資源管理職能結(jié)構(gòu)重組 正是意識(shí)到這一變革的重要性， 康寶萊 中國公司人 力資源部在積極配合全球人力資源組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，根據(jù)中國業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)開展特點(diǎn)，對人力資源管理職能的結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，打破原有的以功能劃分職責(zé)的做法，將人力資源劃分為業(yè)務(wù)人力資源（ Business HR，以下簡稱 BHR)，日常運(yùn)作人力資源（ Operational HR，以下簡稱 OHR）及服務(wù)內(nèi)容和流程改進(jìn)人力資源（ HRContentamp。 管理專家：確保設(shè) 計(jì)和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實(shí)踐。 打造以客戶為中心的人力資源部，提供高效增值的管理服務(wù) 隨著人被認(rèn)定為企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢的真正來源，人力資源管理職能的角色要求也發(fā)生了變化?；谶@一前提， 康寶萊 中國公司人力資源部把建立以客戶為導(dǎo)向的、高效的組織提到戰(zhàn)略高度。 4).學(xué)習(xí)型組織氛 圍的營造則滿足了公司知識(shí)型員工渴望自我實(shí)現(xiàn)的需求，充分調(diào)動(dòng)了全體員工學(xué)習(xí)的熱情，為公司核心能力的更新創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)和前提。 1).通過滾動(dòng)的能力及資源規(guī)劃，全公司自上而下各個(gè)管理層對于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的核心能力有了統(tǒng)一、全面的認(rèn)識(shí)，確保大家向共同的方向努力。同時(shí)，也使有能力的員工更加主動(dòng)地承擔(dān)更富于挑戰(zhàn)性的工作。 第 29 頁 共 42 頁 北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì) (論文 ) 第 29 頁 1） .70/20/10 原則 – 高效學(xué)習(xí)組合 引入 70/20/10 學(xué)習(xí)方法，幫助員工認(rèn)識(shí)并理解最佳的學(xué)習(xí)效果組合，以提高學(xué)習(xí)效率。當(dāng)公司調(diào)整過程中，某 些分公司已對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)失去存在的意義時(shí)，通常 關(guān)閉則是最佳的選擇。公司將通過購買服務(wù)取代雇傭全 職的員工來實(shí)現(xiàn)對日常業(yè)務(wù)的支持。 1)合作 合作指兩個(gè)公司為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)就某個(gè)領(lǐng)域或某項(xiàng)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營達(dá)成合作的協(xié)議，互相支持，取長補(bǔ)短。 員工在與直線經(jīng)理討論中，根據(jù)自身的能力水平及部門下階段目標(biāo)對能力的要求，找出差距，成為員工下階段的個(gè)人發(fā)展重點(diǎn)。 級(jí)別 2：實(shí)踐級(jí) 指已掌握相關(guān)知識(shí)，能理解別人的工作并需在指導(dǎo)下應(yīng)用于實(shí)踐中。 建立核心能力評估機(jī)制 為使員工對公司發(fā)展所必須的核心能力有充分的了解、認(rèn)識(shí)， 康寶萊 中國公司戰(zhàn)略性人力資源 部 針對不同的核心能力要求，開發(fā)了不同的評估工具，以便員工認(rèn)清自身能力的差距，及時(shí)調(diào)整個(gè)人的發(fā)展方向。 康寶萊 中國公司堅(jiān)信，在全公司范圍內(nèi)的組織核心能力不斷更新是公司創(chuàng)造市場，抓住商機(jī)的重要前提條件。而且公司不拘一格，不排資論輩，通過各種形式給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)或崗位提升，使員工切身體會(huì)到公司對高績效員工工作的認(rèn)可，極大加強(qiáng)了員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)了工作的積極性、主動(dòng)性，形成了良好的工作氛圍。 實(shí)施效果分析 上述一系列的人力資源實(shí)踐活動(dòng)，使康寶萊公司價(jià) 值觀得到了真實(shí)的體驗(yàn)和體現(xiàn)，公司文化更加豐富并有生命力，在吸引、保留優(yōu)秀人才方面發(fā)揮了很大的作用。 。 公司安排的一系活動(dòng)項(xiàng)目 包括： 。 企業(yè)只有建立和完善具有自己特色的企業(yè)文化，并將其作為企業(yè)成員工作的導(dǎo)向，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)在生存中發(fā)展，在發(fā)展中求創(chuàng)新。 如何提高銷售業(yè)績和擴(kuò)大市場占有率及提高公司知名度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中最重要的事情，企業(yè)在不斷獲取和生產(chǎn)新知識(shí)并運(yùn)用新知識(shí)的往返循環(huán)中得以前進(jìn)和發(fā)展，“不進(jìn)步，則死亡”。公司將其薪酬框架作為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，拓展 人力資源“瓶頸”的重要杠桿。 (3)構(gòu)建績效管理體系。 一是成就激勵(lì)。 根據(jù)企業(yè)銷售型員工心理和行為特征，認(rèn)為以銷售型員工為員工主體的企業(yè)的人力資源的管理重點(diǎn)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行 : (1)實(shí)施企業(yè)人性化管理。 制定行動(dòng)方案和事業(yè)發(fā)展階梯。自我評估是對自己作出全面的分析，主要包括自己的需求、能力、興趣、性格的分析，從而確定適合自己的職業(yè)。 運(yùn)用有效的培訓(xùn)效果評估。 提高培訓(xùn)質(zhì)量。為此，康寶萊公司制訂員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意關(guān)注以下方面 : 利用高科技來豐富培訓(xùn)手段和提高培訓(xùn)質(zhì)量。同時(shí)，應(yīng)聘者個(gè)人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃是否與公司發(fā)展的需求相吻合也是考察的重點(diǎn)。 康寶萊 中國公司在采用 招聘解決方案的同時(shí)，在招聘管理過程中還十分強(qiáng)調(diào)專業(yè)的工作流程以保證招聘的質(zhì)量。因此，能否吸引并保留人才是企業(yè)在市場競爭中成敗的關(guān)鍵。在此基礎(chǔ)上，公司將人力資源戰(zhàn)略整體定位為：吸引、培養(yǎng)本地優(yōu)秀人才，促進(jìn)核心能力的更新以及建立高效率的團(tuán)隊(duì)。因此，像 康寶萊 中國公司員工這樣具有國際化視野的專業(yè)人才自然成為他們重點(diǎn)爭奪的對象。 4) 威脅 (1)、 人才爭奪日益激烈 隨著中國直銷 行業(yè)的快速發(fā)展，對人才的需求也迅速增長。人力資源規(guī)劃是建立在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，脫離公司經(jīng)營目標(biāo)談人力資源規(guī)劃是不切實(shí)際的。 (2)、 業(yè)務(wù)集權(quán)化的縱向管理模式： 所有的部門的存在就是為了給業(yè)務(wù)部服務(wù)，業(yè)務(wù)部 凌架于其他一切部門之上， 造成業(yè)務(wù)部的員工總是可 以享受特殊待遇，有好的發(fā)展機(jī)會(huì)公司總是優(yōu)先給予 業(yè)務(wù)部員工，這種工作環(huán)境使得其他部門 員工 對業(yè)務(wù) 部存在一定的不滿，員工之間 也存 一定的不 協(xié)調(diào)性，其他部門員工 的積極性 很難調(diào)動(dòng)， 這種不協(xié)調(diào)性就像一顆定時(shí)炸彈，隨著公司發(fā)展擴(kuò)大，它將會(huì)影響公司的正常全面發(fā)展。 第 18 頁 共 42 頁 北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì) (論文 ) 第 18 頁 (4）、 管理人員本地化：康寶 萊公司剛進(jìn)入中國大陸市場時(shí)，公司除少數(shù)高層為外籍華人，其他均為本 地人，公司所有員工超過 80%來自同行業(yè)的外資企業(yè)，管理層超過90%來自同行業(yè)的管理層， 這種做法取得較好的效果，既將行業(yè)先進(jìn)、成熟的管理方