【正文】 質(zhì)量水平分別是 3σ 、 4σ 、 5σ 和 6σ 。換句話說(shuō)，有 6645件產(chǎn)品中有 6處以上的零部 件是經(jīng)過(guò)返工或補(bǔ)充生產(chǎn)處理的。 4 σ 6210 177。 ■ 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制 (Statistical Quality Control， 簡(jiǎn)稱 SQC) ■ 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（ Statistical Process Control）： 使用諸如控制圖等統(tǒng)計(jì)技術(shù)來(lái)分析過(guò)程或其輸出，以便采取適當(dāng)?shù)拇胧? 為達(dá)到并保持統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)從而提高或改進(jìn)過(guò)程能力。 ◆ 試驗(yàn)設(shè)計(jì)的代表性方法包括“傳統(tǒng)”方法和“田口”方法。為確保顧客滿意， FMEA是對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程 的完善。它是計(jì)量型數(shù) 據(jù)用控制圖的基礎(chǔ)，當(dāng)一組測(cè)量數(shù)據(jù)服從常態(tài)分配（正態(tài)分布）時(shí)，有 大約 %的測(cè)量值落在平均值處正負(fù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)，大約 %的測(cè)量值將落在平均值處正負(fù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)，大約 % 的測(cè)量值將落在平均值處正負(fù)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)。 米 表 示緊固件的力矩、 XR圖、 XS、 中位數(shù)、單值和移動(dòng)極差控制圖等 都用于計(jì)量型數(shù)據(jù)。 ■ 防錯(cuò)： 為防止不合格產(chǎn)品的制造而進(jìn)行的產(chǎn)品和制造過(guò)程的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)。若數(shù)據(jù)超出界限或出現(xiàn)“鏈”及非隨機(jī)圖形，表示過(guò)程存在特殊原因變差，則 應(yīng)采用適當(dāng)?shù)拇胧┘右韵? ■ 直方圖（ Histogram、 又稱柱狀圖）： 將所收集的測(cè)定特性值或結(jié)果值，分為幾個(gè)相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi) 所測(cè)定的特性值或結(jié)果值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來(lái)的圖形， 稱為直方圖。 ◆ 柏拉圖是美國(guó)品管大師裘蘭博士（ Joseph Juran） 將勞倫茲曲線（美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué) 者 M . O . Lorenz） 運(yùn)用于品管上 ,同時(shí)創(chuàng)造出“ Vital Few Trivial Many” （ 重要的少數(shù)、鎖細(xì)的多數(shù)）的見(jiàn)解，并利用意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖 （ V . Pareto） 的統(tǒng)計(jì)圖加以延伸所創(chuàng)造出來(lái)的。 6? 管理中 的 術(shù)語(yǔ)和定義（ 8/8） 6σ 的 幾何學(xué) ． Y＝ f(x) ． 輸入 → 操作 過(guò) 程 → 輸出 ↓ X ． 產(chǎn)品 ／ 服務(wù) 先期 策劃 ． 新技術(shù)引進(jìn) ． 達(dá)成目標(biāo) 的主要 行動(dòng) ． 過(guò)程再造（ BPR） ↓ Y ． 顧客 要求／期望 ． 利潤(rùn) 率／ 占有 率 ．策略 目標(biāo) ． 企業(yè)效率提升 （ 組織績(jī)效 的 測(cè)量 /評(píng)估 ） 策略性 6σ 的 兩個(gè)構(gòu)造面 6σ 策略面 經(jīng)營(yíng) 策略 經(jīng)營(yíng)管理層的驅(qū)動(dòng) 專案 /項(xiàng)目的選擇 資源的配置 (人員 、工具、 資金 ) 減少 費(fèi) 用支出 資 源 COPQ RTY DPMO σ level Cp/Cpk,Pp/Ppk 問(wèn)題解決的統(tǒng)計(jì)方法 ． 顧客關(guān)心 ,Yes ． 績(jī)效 提升 ,Yes 縮短循環(huán)時(shí)間 降低不良率 提高 獲 利率 測(cè)量 面 策略性 6σ ： 結(jié)合經(jīng)營(yíng)智慧與統(tǒng)計(jì)方法，持續(xù)改進(jìn)組織的 效率與效能，創(chuàng)造價(jià)值鏈上雙贏得局面。 ? M－ 測(cè)量階段 （ Measure phase）： 開(kāi)展“ 6西格瑪項(xiàng)目”是為了減少過(guò)程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，在明確改進(jìn)的方 向后，要組織項(xiàng)目小組成員討論存在的問(wèn)題或缺陷；尋找可測(cè)量的過(guò)程輸出變量 Y； 確認(rèn)測(cè)量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過(guò)程能力或缺陷率；由黑帶評(píng)估、 確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。 ? C－ 控制階段 （ Control phase）： 黑帶組織項(xiàng)目小組成員確定在新的水平下的控制方案。 ■ 重點(diǎn)：定義項(xiàng)目的目的、范圍并了解過(guò)程和顧客的背景， 界定核心流程 和 關(guān)鍵顧客 ，找出 CTQ。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? SWOT－ 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 分析 ? QFD－ 質(zhì)量功能展開(kāi) ? VOC－ 顧客的聲音 M－ 測(cè)量階段 （ Measure phase） 開(kāi)展“ 6西格瑪項(xiàng)目”是為了減少過(guò)程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，在 明確改進(jìn)的方向后，要組織項(xiàng)目小組成員討論存在的問(wèn)題或缺陷；尋找可 測(cè)量的過(guò)程輸出變量 Y； 確認(rèn)測(cè)量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過(guò) 程能力或缺陷率；由黑帶評(píng)估、確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。 ? 當(dāng)前過(guò)程西格瑪水平的基線數(shù)據(jù)。 ■ 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： ? 提出診斷的理論并加以驗(yàn)證。 ■ 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： ? 所規(guī)劃并經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的方案應(yīng)該消除或減少所確認(rèn)根 本原因的影響。 ■ 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： ? 應(yīng)用數(shù)據(jù)對(duì)規(guī)劃和解決方案進(jìn)行評(píng)估。支持 6西格瑪管理實(shí)施的技術(shù)方法包括： 基本技術(shù)方法 ， 主要包括新老 7種根據(jù)或圖形分析等 初級(jí)分析技術(shù)；如： ? 流程圖及流程圖分析法 （ Process Mapping） ? 過(guò)程能力分析 （ 包括短 /長(zhǎng)期過(guò)程能力分析 ） ? 因果圖 ? 排列圖 ? 檢查表 ? 散布圖 ? 運(yùn)行圖 6西格瑪管理需要的技術(shù)方法 6西格瑪管理需要的技術(shù)方法 常用統(tǒng)計(jì)技術(shù)： ? SPC 度量 、 分析 、 改進(jìn)和監(jiān)控過(guò)程的波動(dòng) 。 ? 防錯(cuò) ： 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法 。 ? 溝通與反饋。 ■ 每一種角色的資格 、 訓(xùn)練及執(zhí)行范圍都不同 。 ◆ 步驟二：盟主與碩士級(jí)黑帶接受 6西格瑪突破性策略訓(xùn)練 ， 訂立推行計(jì) 劃并由每個(gè)事業(yè)部提出報(bào)告 。 ◆ 步驟六：已有經(jīng)驗(yàn)的黑帶訓(xùn)練綠帶 。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 1/4） 一、 Champion（ 盟主 ）的 職責(zé)： 企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé) 6西格瑪實(shí)施的管理者。 二、 Master Black Belt (碩士級(jí)黑帶 ) 的 職責(zé)： 6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)，與盟主一起按“七步驟法”協(xié)調(diào) 6西格 瑪項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度表，向黑帶提供 6 西格瑪高級(jí)技術(shù)工具書(shū)的支援，負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)和溝通。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 2/4） 三、 Black Belt(黑帶 ) 的 職責(zé)： 為企業(yè)中全面推行 6西格瑪?shù)闹袌?jiān)力量，經(jīng)過(guò) 6西格瑪革新過(guò) 程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉 6西格瑪革新過(guò)程，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和 推廣 6西格瑪項(xiàng)目。 一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn) 100名綠帶。為 6 西格瑪兼職人員，是公司內(nèi)部推行 6西格瑪眾多底線收益項(xiàng)目的 執(zhí)行者。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 4/4） 企業(yè)推行六西格瑪管理的步驟如下： 步驟一：在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎(chǔ)上 ， 確定是否推行六 西格瑪管理的方針 ， 然后由企業(yè)第一把手公開(kāi)表態(tài)給予支持 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 1/4） ⑷ 、 一個(gè)黑帶要帶領(lǐng) 100位員工 ， 一個(gè)綠帶要帶領(lǐng) 20位員工 。 本手冊(cè)是一本嶄新的著作 ， 非其他舊版質(zhì)量工程師手冊(cè)可比 ， 不但內(nèi)容新穎 ， 與國(guó)際接軌 ， 而且強(qiáng)調(diào)用物理概念進(jìn)行解釋和說(shuō)明 ， 盡量避免高深數(shù)學(xué)的推 導(dǎo) ， 以滿足企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際需要 。 Welch ） 甚至曾告誡公司的年輕經(jīng)理們，除非他們能夠被選作 黑帶，否則在本公司不會(huì)有太大的前途?！? 推行六西格瑪管理的步驟 （ 2/4） 步驟 4：過(guò)程實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估 （ Process Performance Evaluation） 。 步驟 6：持續(xù)改進(jìn) （ Sustainable Improvement） 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 4/4） 目前 ， 企業(yè)界對(duì) 6西格瑪管理的實(shí)施方法還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 。 第三步驟：找出各種原因 (Identify Possible causes)： 集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（ Brain storming）、 控制圖（ Control chart） 和魚(yú)骨圖 （ Cause and effect diagram）， 找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn) 題的原因。 第七步驟：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo) （ Reflect on process and develop future plans） 。 特別是采用了借用自柔道的“帶級(jí)體系”，從白帶到綠帶、黑帶、碩士 級(jí)黑帶和盟主 （ Champion）， 有些公司在白帶和綠帶間甚至還有黃帶。黑帶一般都是組織中挑選出來(lái)的非常優(yōu)秀 的年輕領(lǐng)導(dǎo)。 ■ 此外，還有 6西格瑪工程課程和 6西格瑪管理課程。 ■ 測(cè)量體系是 6西格瑪框架的另一項(xiàng)要素，它的作用是有效地把公司 的關(guān)系經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都定量化。 ◆ 6西格瑪?shù)臏y(cè)量體系是彈性和靈活的，實(shí)施過(guò)程中可以增加其 他特性。對(duì)每 一個(gè)特性，有必要確立一種恒定的方法來(lái)收集數(shù)據(jù)，這樣才能 確保最小的測(cè)量誤差。只有在幾個(gè)完全的測(cè)量循環(huán)之后， 體系才可用于測(cè)量過(guò)程性能、展示改進(jìn)潛力、跟蹤改進(jìn)以及必 要報(bào)警。 ◆ 對(duì)于一個(gè)工廠或一個(gè)小公司，推薦測(cè)量 80種以上不同的特性。 ◆ 6西格瑪管理課程關(guān)注 6西格瑪?shù)耐茝V，以及怎樣推動(dòng)和激勵(lì)這 種計(jì)劃。 ■ 盟主是最高層領(lǐng)導(dǎo)并具有 6西格瑪知識(shí)，通常盟主也參加部分改進(jìn)項(xiàng) 目。 ■ 綠帶課程是高級(jí)內(nèi)容，學(xué)習(xí)在實(shí)際項(xiàng)目中應(yīng)用型式化的改進(jìn)方法， 一般面向技術(shù)人員和中層經(jīng)理，但也有的公司綠帶課程設(shè)置范圍 更廣。 6西格瑪管理的實(shí)施方法－ 七步驟法 （ 2/2） 6σ 課程培訓(xùn)（ 1/3） 6西格瑪計(jì)劃的實(shí)施需要有關(guān)部門(mén)掌握廣泛的知識(shí)，這些知識(shí)要 在整個(gè)組織中形成梯次，成為群眾的知識(shí)。 第五步驟：檢查效果 （ Evaluate effects） ： 通過(guò)數(shù)據(jù)收集 、 分析 、 檢查其解決方法是否有效和達(dá)到 什么效果 。 ■ “ 七步驟法 ” 內(nèi)容如下： 第一步驟：找問(wèn)題 （ Select a problem and describe it clearly） ： 把要改善的問(wèn)題找出來(lái) ， 當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工 ， 成為改善的主力 ， 并選出首領(lǐng) ， 作為改善責(zé)任人 ， 接著 便制定時(shí)間進(jìn)度表 。有制 造部門(mén)成功以后還要擴(kuò)大到非制造部門(mén)。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 3/4） 步驟 5：確定改進(jìn)目標(biāo)并堅(jiān)持得出其改進(jìn)結(jié)果 。 杰克 當(dāng)然，公司人員當(dāng)選黑帶、綠帶后，其 待遇也需要相應(yīng)提高。 培訓(xùn)時(shí)間大約 需要脫產(chǎn)學(xué)習(xí) 4個(gè)月每個(gè)月一周 。 ⑴ 、 任命過(guò)程負(fù)責(zé)人 （ Process Owner） 或稱贊助人 （ Sponsor） 或盟主 （ Champion） 。 6西格瑪占其工件的比重可視實(shí)際情況而 定。 ； Six Sigma方法 ； 良好的 人際關(guān)系和會(huì)議技巧； 流程 流程相關(guān)的人員了解專案的經(jīng)濟(jì)效益； 成功因素 (KSF)， 減少專案的風(fēng)險(xiǎn)； 上級(jí)提出報(bào)告； 完成工作 ； ； 項(xiàng)專案。專職從事 黑帶任期 2年。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組 織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由盟主 提出的“該做什么”的工作。一般會(huì)設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé) 6西格瑪管理推行，主 要職責(zé)為負(fù)責(zé)布署 6西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作，負(fù)責(zé)確定或 選擇 6西格瑪項(xiàng)目；調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn) 6西格瑪管理 工作全面推行；決定“該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái) 務(wù)目標(biāo)；管理、領(lǐng)導(dǎo)碩士級(jí)黑帶和黑帶，跟蹤或監(jiān)督 6西格瑪?shù)? 進(jìn)展?fàn)顩r。 該公司每個(gè)人 都知道執(zhí)行 6西格瑪?shù)?6大步驟 ， 如何衡量并消除失誤 ， 及每百萬(wàn)操作的缺 點(diǎn)代表的涵義 。 ◆ 步驟四：碩士級(jí)黑帶接受加