【正文】 . 1 % )基本接受（2 0 . 6 ％）績效管理是否與公司戰(zhàn)略或部門規(guī)劃相關聯？ 無計劃（3 0 . 9 % ）上級有規(guī)劃（2 9 . 5 % ）個人有計劃（3 9 . 6 % ）績效管理是否遵循 “立足改善、加強溝通”的理念 ? 有持續(xù)幫助（3 3 . 3 % ）只作考核（1 5 . 6 % ）有面談（5 1 . 1 % ）員工是否接受差異分布？ 支持（%）不接受（%）接受（%）本部門是否開展了崗位重要性評估？ 已做（3 . 6 % ）沒概念（6 6 . 7 % ）想做（2 9 . 7 % ）員工考核標準是什么？ 關鍵績效指標（2 3 . 3 % ）繁瑣的各類標準的匯集（2 8 . 2 % ）崗位指標（4 8 . 5 % ）結 論 公司推行績效管理取得了一定的效果，但各單位也存在不少需要持續(xù)性改進的問題。 4. 飛行員和三級副以上人員沒有進行績效管理。 ? 一般（ 1分）： 回答為“不知道”或答非所問，對實施績效管理的某些環(huán)節(jié)知之甚少，對績效管理持茫然、觀望或抵觸態(tài)度。 績效管理關鍵技術小結 核心價值觀 行為準則 技術知識 計劃 反饋 評估與發(fā)展 激勵 四、績效管理運行總結 調研（驗收）的主要標準： 依據公司 2023年 2月 25日下發(fā)的 《 關于進一步開展績效管理工作的幾點意見 》 中規(guī)定的十條標準。獎勵和發(fā)展是評估結果的運用。 解決辦法 制定合理科學的考核標準 對評估者進行培訓 建立反饋機制 建立績效評估的反饋系統(tǒng) 工作績效績效評價面談通常是整個績效管理系統(tǒng)的中心部分。 關鍵事件法 有助于確定員工何種績效“ 正確”或“ 錯誤”，確保對當前績效進行評價和指導 難于對員工之間的相對績效進行評價和排列 行為錨定法 能夠為評價者提供一種“ 行為錨”。 behaviorally anchored rating scale, BARS 行為錨定等級評價法： 一種試圖將關鍵事件描述法和量化評價技術結合在一起的工作績效評價技術，它將定量評價尺度與關于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實例描寫結合在了一起。 目標管理法。注意確定各參與人評估的權重。 員工和管理者都應該在完成的績效評估表格上簽字。 在評估討論時，應該側重于對以前目標的建設性回顧和未來的考核周期內的工作目標。 績效輔導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行，應側重于有效執(zhí)行工作任務所需的知識、技能或態(tài)度，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現。 管理者與員工共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃。 這類標準側重于工作的結果，而不是工作是如何完成的。 當工作崗位要求很多的人際交往時，這類標準就十分重要。 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經營檢討機制 常規(guī) KPI指標 改進 KPI指標 績效管理體系 愿景 公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)） 關鍵成功要素 KSF 工作目標 公司級 KPI 部門級 KPI 員工級 KPI 頭腦風暴法 載體一：ＫＰＩ 確定 KPI的步驟 學習與發(fā)展 雇員滿意度 團隊精神 信息利用程度 員工培訓時間與培訓投入 財務 成本最優(yōu) 利潤 流動資金 愿景 使命 戰(zhàn)略 客戶 客戶滿意度 市場占有率 內部業(yè)務流程 有效的內部控制 有效的供應商管理 綜合利用多種獲得資源的途徑 流程不斷改進 設計工具 —— 平衡記分卡 平衡記分卡內在邏輯 財務 客戶 內部業(yè)務流程 學習與發(fā)展 因 果 測試關鍵績效指標（ KPI） A、該指標是否可理解？ 是否可用通用業(yè)務語言定義？ 能否以簡單明了的語言說明？ 是否有可能被誤解？ B、該指標是否可控制？ 對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？ 績效考核結果是否能夠被基本控制？ C、該指標是否可實施？ 是否可以用行動來改進該指標的結果？ 員工是否明白應采取何種行動對指標結果產生影響？ 該指標是否可信？ D、是否有穩(wěn)定的數據來源來支持指標或數據構成？ 數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？ 數據處理是否引起績效指標計算的不準確？ 關鍵績效指標（ KPI） E、該指標是否可衡量？ 指標可以量化嗎？ 指標是否有可信的衡量標準？ F、該指標是否可低成本獲??？ 有關指標的數據是否可以直接從標準表上獲得？ 獲取成本的標準是否高于其價值？ 該指標是否可以定期衡量？ G、該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？ 該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯系？ 指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？ 指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現？ H、該指標是否與整體績效指標一致？ 該指標和組織中上一層的指標相聯系嗎？ 該指標和組織中下一層的指標相聯系嗎？ 關鍵績效指標（ KPI） 設計案例 見： 南航部門 KPI指標設計 載體二：關鍵工作任務（工作目標） 工作目標分解與設定 遠景和戰(zhàn)略 利益相關者 利益相關者 公司目標 業(yè)務單元目標 部門經理目標 個人目標 目標的基本原則－ SMART原則 具體的（ Specific)： 具體的績效或成果 可衡量的 (Measurable)： 質量／數量／時間的及時性／費用 互相認可的（ Agreedupon)： 上級和下屬均認可 實際可行的 (Realistic)： 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行 與企業(yè)經營目標緊密相關（ Tietobusiness)： 與企業(yè)的成功緊密相關 目標的基本原則－ SMART原則 目標 S具體的 M可衡量的 A可操作的 R有意義的 T時間性的 到 2023年 12月 31日完成教案的整理 ,各相關教員簽字認可 .在使用半年后學員滿意度超過 85% √ √ √ √ √ 到 2023年 5月 15日改善工作流程 √ √ √ √ 目標規(guī)范 做什么？（動詞） “增加”