【正文】 程的控制 減少黑箱作業(yè) 公司運營人員需要在財務(wù)控制中起作用 財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì) 較好的分析能力 足夠好的會計系統(tǒng) 跨部門交流的可能性,GE財務(wù)控制的作用,為公眾或公司高層準(zhǔn)確、及時報告公司運營情況 使公司放權(quán)制度得以實現(xiàn)，同時又處于可控制狀態(tài) 通過計劃和預(yù)算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置 客觀、準(zhǔn)確地實現(xiàn)戰(zhàn)略 用數(shù)據(jù)客觀地對員工進行考評 制造企業(yè)機器，淡化個人英雄主義 對公司財產(chǎn)進行固定盤點, 確保公司財產(chǎn)不流失,公司財務(wù)控制的基本流程簡介,預(yù)算,衡量,控制,考評,Session I ： Session II ： Operation Plan：,衡量表,財務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合,公司財務(wù)控制之一：預(yù)算,Session I： 5月6月之間 CEO牽頭，財務(wù)參與，準(zhǔn)備公司三年戰(zhàn)略 Session II ： 7月年底 財務(wù)部門為核心，得出較精確的下半年的財務(wù)預(yù)算 Operation Plan：次年3月 CEO審核后的業(yè)績目標(biāo)落實到單位和個人,預(yù)算的第一個階段 Session I（5月6月）：著重計劃，對當(dāng)年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)的規(guī)劃,銷售部門,財務(wù)部門,CEO,公司最高層,各部門制定銷售/定單計劃,匯總得到初步業(yè)績目標(biāo),銷售成本預(yù)算,毛利預(yù)算,初步業(yè)績目標(biāo)審核： 并確定既定目標(biāo)和Stretch目標(biāo),初步業(yè)績目標(biāo)審核,財務(wù)預(yù)算,人力資源配置計劃,三年遠景人員配置計劃，粗線條,市場戰(zhàn)略形成,政策信息了解 市場現(xiàn)有情況分析 競爭對手分析 新的對策,用Welch的五個問題進行分析：,你的競爭環(huán)境如何？ 過去三年你的競爭對手做了什么？ 與此同期你做了什么？ 他們今后可能會怎樣打擊你？ 你計劃怎樣來反擊？,參與人員： CEO，BD，Marketing部門,Session I,收入計劃,CM/OM計劃,當(dāng)年,明年,后年,當(dāng)年,明年,后年,市場機會,競爭情況,預(yù)算的第二個階段 Session II（7月底年底）：著重衡量和控制。Objective Session Ｃ制度,對員工客觀考評,GE財務(wù)控制的重要工具,Stretch 6Sigma Scenario 循序漸進的培訓(xùn)體系 收購兼并時的法寶 如何控制多子公司集團 三張重要的財務(wù)報表 財務(wù)控制流程表 網(wǎng)絡(luò)工具,GE財務(wù)控制的一大工具：Stretch,員工在設(shè)定目標(biāo)時有兩層目標(biāo) 第一個是必須完成的，第二個是相對與第一個目標(biāo)有所提高的，即稱之為Stretch Stretch常常把一些年輕又有潛力的員工提升到較高的職位上，然后以Stretch的形式給他們一些挑戰(zhàn)型任務(wù) Stretch 的結(jié)果是不但提高公司業(yè)績，而且促進員工職業(yè)道路發(fā)展,重要工具之二：6Sigma,定義CTQ,衡量,分析,提高,控制,CTQ： 客戶最關(guān)心的問題 可能性： 有多大可能改進 可衡量性： 必須形成數(shù)字化，可以精確衡量,起點線： 需要精確定義目前狀況 工具： 尋找好測量工具,清晰定義分析工具 確定主要因素 流程圖的建立,集中于主要因素的解決 如ROI，可節(jié)省的成本等 改進可大可小,提高實現(xiàn)后如何維持 形成持續(xù)的效益提高,通過數(shù)理工具完善公司的一種計劃方法,工具之三：Scenario,工具之四：GE財務(wù)人員的培訓(xùn)體系,培訓(xùn)對象,培訓(xùn)項目,大學(xué)畢業(yè)生及其它新招聘的財務(wù)人員,財務(wù)管理培訓(xùn)，兩年制,培訓(xùn)內(nèi)容,公司專家進行一月一兩次講座 組織一月一次考核 在職培訓(xùn)為主，不脫產(chǎn) 配給培訓(xùn)材料，提供必要支持 六個月為周期在不同部門進行職位輪換 培訓(xùn)人員可自由選擇不同業(yè)務(wù)方向 兩年畢業(yè)后成為財務(wù)分析員 可以在GE各部門自由擇業(yè),財務(wù)分析員和新招聘MBA員工,公司審計人員組織CAS, 23年,即GE內(nèi)部的咨詢管理機構(gòu)（西點軍校） 四個月為周期在不同子公司不同職位輪換 看公司內(nèi)部是否存在漏洞，該如何改進 晉升快速，特別出色的成為副總裁級的審計經(jīng)理,EFLP培訓(xùn),地方財務(wù)人員在職培訓(xùn),GE培訓(xùn)體系的前提,通常都是不脫產(chǎn)的在職培訓(xùn) 職位輪換要可以得到學(xué)習(xí)提高 公司的其它配套機制要可以留住參加培訓(xùn)的好員工,工具之五：GE收購兼并時的法寶,SI階段中擬訂三年的中期發(fā)展戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)拓展方向 基本上采用現(xiàn)金流倒向的對外業(yè)務(wù)發(fā)展 業(yè)務(wù)開發(fā)人員根據(jù)戰(zhàn)略尋找合適的收購兼并對象 公司一層層審核，在SII階段決定是否通過 通過后相應(yīng)子公司組成項目小組，展開調(diào)研及其它具體行動 完成收購后，項目小組中部門人員進駐被收購企業(yè) 管理整合中大力倡導(dǎo)GE管理理念，從而在較短時間占據(jù)該企業(yè)文化的主導(dǎo)地位 洗腦的多種方式,工具之六：如何控制多子公司集團,CEO,SB,SB,SB,SB,HR,CFO,BD,HR,CFO,BD,通過不同渠道得到信息流，確保公司業(yè)績的真實性和可控制 CEO對各子公司的考核非常深入 盡量減少Headquarter，業(yè)務(wù)線清晰明確 公司高層的各個功能部門主要作用是為子公司提供支持，并保持一種GE 價值觀,工具之七：財務(wù)控制流程表,預(yù)算,衡量,控制,考評,Session I ： Session II ： Operation Plan：,衡量表,財務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合,工具之八：三張重要的財務(wù)報表,中國企業(yè)財務(wù)的幾點問題,國內(nèi)企業(yè)只有Accounting M。Objective,審核及簽字,預(yù)算中公司最高層如何確保信息的真實與精確,公司內(nèi)部形成上報信息的多條不同渠道 公司高層可以通過自上而下的嚴(yán)格考核了解真實情況 通過公司歷年業(yè)績記錄進行參照 通過行業(yè)分析了解行業(yè)大致情況 通過競爭對手分析得到相關(guān)信息,財務(wù)預(yù)算中的幾點解釋,采用美國財務(wù)報表形式 以銷售部門（unit）為單位 變動成本=生產(chǎn)成本+銷售成本 毛利om=銷售額變動成本 固定成本=人員成本+其他行政服務(wù)、支持成本 固定成本一般是在去年固定成本基礎(chǔ)上根據(jù)今年銷售額增長預(yù)算作相應(yīng)調(diào)整，減少固定成本是公司高層Stretch的手段之一 純利cm=毛利固定成本 資產(chǎn)負(fù)債表B.S.=固定資產(chǎn)投入+投資+借貸 現(xiàn)金流量表包括進行哪些融資，子公司間資金如何進行調(diào)配,公司財務(wù)控制的基本流程之二：衡量,預(yù)算,衡量,控制,考評,衡量：年中/每月 作出衡量表，包括： 上半年實際業(yè)績 stretch的目標(biāo) Session II的目標(biāo) 去年的業(yè)績 相應(yīng)增長百分點,衡量表,上半年目標(biāo),Stretch目標(biāo),Session II目標(biāo),去年同期業(yè)績,增長百分比,衡量指標(biāo),指標(biāo)1,指標(biāo)2,……,衡量的流程,業(yè)務(wù)部門,財務(wù)部門,CEO,公司最高層,填寫 衡量表,審核衡量表 內(nèi)部網(wǎng)上公布,CEO 召開部門經(jīng)理會議，進行業(yè)績評價,通過人力資源部門，的Measure通過員工留任度、員工滿意度的調(diào)查得到,部門經(jīng)理從網(wǎng)上掌握該部門的各層業(yè)績信息,作用： 公司業(yè)績通過客觀的數(shù)字得到隨時掌握 實現(xiàn)公司高層對公司業(yè)務(wù)的控制,根 據(jù) 個 人Goalamp。 業(yè)績不合格 缺乏GE理念 沒有新的計劃來扭轉(zhuǎn)業(yè)績 不再需要的員工,到了90年代，Welch把注意力從研究領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)轉(zhuǎn)移到了如何確保最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠得到最合適的獎勵。,第A類：經(jīng)理留住他們，提升他們，獎勵他們。,第一類經(jīng)理能夠按照承諾完成任務(wù)，能夠分享GE價值觀。所以Welch會給這樣的經(jīng)理很多成功的機會，比如在GE中不同類型的工作機會。GE中沒有這類經(jīng)理的位置。如果你不知道職位的具體名稱，可以用一到兩句話進行描述，要考慮發(fā)展的職位(developmental Assignments)。評估中的數(shù)據(jù)。 你做了些什么來提高這些長處？這些長處是如何體現(xiàn)/反映GE價值觀 ( GE Value ) 的？,填寫EMS3,EMS 2 amp。 3員工使用指南,你的經(jīng)理指定你降低庫存。 用動詞描述你是如何為業(yè)務(wù)增加價值的，最先列出你最大的成就。 3員工使用指南,PL or Band 此項代表職位的級別或者Band的分類,職位* 這部分應(yīng)當(dāng)按時間順序從先到后，填寫到目前的職位，最后一行列出的是你目前的職位。有選擇地列出獎項、特殊褒獎、工作之外的成就（包括社區(qū)服務(wù)）。 僅需列出在最近10年之內(nèi)參加的Workshops,填寫EMS2,EMS 2 amp。 3員工使用指南,教育背景 列出你接受專業(yè)教育的所有機構(gòu)名稱（此處不包括短期課程和研討班）。 3員工使用指南,業(yè)績代碼定義(Performance Code Definitions) —Code 4,代碼4—需要提高 與所在組織的其他員工相比，表現(xiàn)較差 需要經(jīng)常的指導(dǎo)才能完成項目和被分派的工作 設(shè)定的任務(wù)優(yōu)先級與業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致 業(yè)績往往不能達到所在崗位的最低要求，需要提高 這個等級的員工必須協(xié)助提高自己的業(yè)績，否則必須被調(diào)離他們的崗位,EMS 2 amp。它是一項與你的經(jīng)理討論如何促進你的發(fā)展的主要工具,EMS3, Side 2 是經(jīng)理對你的成就和未來規(guī)劃的反饋和評論。 3a 舊版的EMS3b（經(jīng)理）將被用于鑒定（Appraisal） 培訓(xùn)和指導(dǎo)將由人力資源部門負(fù)責(zé) Dirigenti/Quadri/High Pot.,XXXX年12月11日,XXXX年12月11日,XXXX后一年1月15日,人力資源—Retention 矩陣,優(yōu)秀,中等,差,高風(fēng)險,一般風(fēng)險,低風(fēng)險,用于Dirigenti，Quadri 和 High Potential（有很大潛力的員工） 將被刪除,6 Sigma 評估,突出 Session II的承諾 實施部署(Deployment) 6 Sigma 業(yè)務(wù)影響,滿足 Session II的承諾 實施部署(Deployment) 6 Sigma 業(yè)務(wù)影響,不足 Session II的承諾 實施部署(Deployment) 6 Sigma 業(yè)務(wù)影響,結(jié)果,行為價值,防止問題,解決問題,危機管理,僅用于Dirigenti，Quadri 將被刪除,1,3,6,9,8,7,4,2,5,高,低,6 Sigma 是主要業(yè)務(wù)專注于增長的戰(zhàn)略 貫串所有活動的全面整合的6 Sigma 員工會議等 驅(qū)動轉(zhuǎn)換(driving Translations) 實施6 Sigma DFSS？NPI NMI 在6 Sigma中全面培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力 所有人都參與,項目評估 項目/業(yè)務(wù)？戰(zhàn)略整合 資源Commitment 對6 Sigma的個人理解 在業(yè)務(wù)中平衡各個項目 MAIC 的理解 領(lǐng)導(dǎo)能力？團隊所有權(quán),6 Sigma 是程序(Program)？只是生產(chǎn)率 沒有參與 6 Sigma團隊？劃分（Compartmentalize） 沒有轉(zhuǎn)換 領(lǐng)導(dǎo)能力？知道工具 處理 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)所有權(quán)(Business Leader Ownership),XXXX后一年的組織問題（Issues）和規(guī)劃,— 列出最重要的三個問題 —,EMS 2 amp。領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格（指標(biāo)細化）,特 點,行為標(biāo)準(zhǔn)（見后）,擁有并樂意分享職能的/技術(shù)知識和專業(yè)技能。 BOD：Board of Directors 董事會,六月,六月MDCC,十一月,十二月,Session CII 更新 解決問題,十二月BOD,隨著GE海外業(yè)務(wù)的擴展，GE的員工遍及全球，于是，產(chǎn)生了新的全球的Session C流程,內(nèi)部業(yè)務(wù)評估,關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人物評估,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評估,公司領(lǐng)導(dǎo)人辦公室,內(nèi)部GEI評估,地區(qū)/NX人員評估,副董事長 評估,各國際機構(gòu)和人員的評價 業(yè)務(wù)評價 業(yè)績 組織機構(gòu)/人員編制 將結(jié)果用于最終決策（工作安排/期權(quán)，等等）,GE的全球化Session C包括了對公司員工和業(yè)務(wù)效益的考慮,注：GEI=GE International,EMS體系,自我評估,經(jīng)理評估,內(nèi)部簡歷,與員工交流,非物質(zhì)性獎勵回報,360度評估,EMS,晉升,挑戰(zhàn)型任務(wù),培訓(xùn),檢驗標(biāo)準(zhǔn),Fatality Chart,繼任計劃表,業(yè)績回顧,這兩個步驟的精確落實是整個Session C的基礎(chǔ),EMS實現(xiàn)的幾個關(guān)鍵因素,HR部門在企業(yè)內(nèi)部的重要作用 對員工進行填寫內(nèi)部簡歷和業(yè)績評估表格的培訓(xùn) 合理的安派并督促完成員工自我評估 要與企業(yè)總體商業(yè)計劃的緊密結(jié)合 個人目標(biāo)的實現(xiàn)帶來企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn) 員工業(yè)績目標(biāo)一定要具體到可量化的數(shù)據(jù) 如果引入KPI機制，效果更佳,自我評估的模板和填寫基本要求,模板一：內(nèi)部簡歷 教育背景 培訓(xùn)記錄 專業(yè)技能 其它證書和獎勵 工作地點的考慮 語言能力,模板二：業(yè)績評估 職位名稱 既定目標(biāo)與業(yè)績,用精練的語言 用動詞和結(jié)果來表達 多用量化的數(shù)據(jù),GEIPS360176。確保GE雇傭和提升了最合適的人才對Welch是至關(guān)重要的—甚至比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司主動權(quán)更加重要。 在這個步驟，將對超過2500個高級人員進行評估。最最重要的就是：評價他的經(jīng)理們，并確認(rèn)誰是值得鼓勵和獎勵的最佳人選。 如果大多數(shù)答案是否定的，你還需要學(xué)習(xí)GEM,關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)能力”的實施行動,壓縮會議 削減文件 下放權(quán)力 對日常事務(wù)不必事事過問 明天再來工作并帶著新觀念來激勵你的同事 放輕松,Jack Welch崇尚簡單，他認(rèn)為，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該考慮的問題只有5個，這樣才能確立領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式，即“領(lǐng)導(dǎo)思維”,你的全球競爭環(huán)境狀況如何？ 在過去的3年你的競爭對手做了什么？ 同時你做了些什么？ 未來他們會對你造成什么沖擊？ 你打算超過他們的計劃是什么？,給出你對全球競爭環(huán)境判斷的三個例子 給出近三年來你的競爭對手采取的三次行動 給出近三年來你針對競爭對手所采取的三次行動 給出在不久的將來你的競爭對手可能給你帶來的兩次威脅 給出在未來兩年你將競爭對手置于守勢的兩個例子,具體問題,“樹立領(lǐng)導(dǎo)思維”的實施行動,試著加快工作節(jié)奏—確保不能落在別人后面 忘掉自我。 培養(yǎng)較強的職能的(functional)能力 尋找能將自己的專長用于更加廣泛的業(yè)務(wù)范圍的機會，比如多職能小組，流程創(chuàng)新等等。它的定義是隨時間而有所變化的，它是一個漸變的概念。意味著要有堅定的意志與注意力，有時還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。在力所能及的范圍內(nèi)，創(chuàng)造一種信仰。向全公司發(fā)出電子郵件，說明你正在計劃進行民意問卷調(diào)查并且需要他們的幫助 如果以前年度你沒有上述行為，與你的人力資源部經(jīng)理共同研究進行深入的民意調(diào)查 依據(jù)公司最新經(jīng)營方向中最迫切的話題設(shè)計問卷內(nèi)容 密切關(guān)注問卷結(jié)果中顯示出員工意見 確保隨后向全體員工發(fā)送電子郵件說明你的計劃，提請他