【正文】 橫向組織圖,問卷六：不斷提高：你是一個無邊界的領導者嗎？,打破縱向界限的領導藝術。你和你的高層經(jīng)理做大多數(shù)的決策。 你控制信息謹慎小心 –推出“要知道”的辦法來實現(xiàn)信息共享。你的衡量和報酬體系完全基于個人貢獻 打破橫向界限的領導藝術。你的員工互相劃清角色、責任和技能。 你有清晰的日程表決定做事的方式和完成的進度 你的施加強有力的控制 –通過多重的放權和暗示；使工作有效完成 打破內部界限的領導藝術你和你的高層管理者主要關注你在公司時的表現(xiàn)。你與客戶和供應商采用一種粗放的聯(lián)系方式。你花大量時間在召開內部會議和主持內部委員會上。你僅僅依靠自己公司的能力去尋求新的商業(yè)機會 打破地理界限的領導藝術你推行“看來像”的企業(yè)文化 – 雇用的提升那些像你的人。為了升上高位，管理者需要在國內一步步往上爬。你試圖將國內經(jīng)驗套用在涉及到的每個國際市場。 要成為無邊界的總要求。你專注于任務管理 – 經(jīng)常告訴你的下屬他們做事的步驟。你運用發(fā)號施令的領導模式。在處理組織面臨的問題膠，你寧愿坐等。所有的分析、報告及研究。你經(jīng)常焦慮給員工太多的工作 – 認為其他每個人都太忙了。你推出一種明哲保身的政策 – 一次錯誤都會導致葬送職業(yè)生涯,提示：1到10間，在你認為你的組織在21世紀的理想狀態(tài)處畫一個O，在你認為你的組織的目前狀態(tài)處畫一個X。這兩個分數(shù)(OX)的差額就是你的缺口值,大多數(shù)決策在行動中解決。 你將有關整體經(jīng)營及戰(zhàn)略的信息盡可能廣泛地分享。 你的衡量和報酬體系首先以團隊表現(xiàn)為基礎的 你鼓勵每個人發(fā)展多方面的技能 –這樣每個人都資準備做該 干的 你確保每個人都不局限于職能，而關注目標。 你力推整合的銜接的程序，單單賦予一種責任，使工作每一步都順暢、高效和增值 你主要關注于使最終用戶的價值最大化。 你尋求與客戶和供應商建立相互信任和合作的關系。 你將大部分時間客戶、供應商和其他外部關系上。 你在與客戶的合作中尋求新的商業(yè)機會 – 基于他們需求和市場的變化 你在雇用和提升時尋求多樣化。 國際經(jīng)驗成為高 先決條件。 你總是從當?shù)厥袌鰲l件出發(fā)以此建立你的市場經(jīng)驗 – 很少想當然 你專注于結果 – 你說明對結果的期望并讓你的員工想出怎么到達 你通過指明目標、指導、咨詢、鼓舞你的員工達到目標 你習慣于草草描繪組織發(fā)展的愿景并采取行動嘗試精練這一愿景 你習慣于施加額外的壓力給員工 –即使你不知道他們如何解決它 你創(chuàng)造了這樣一種氛圍，提出和嘗試新主意將受到鼓勵和表彰,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,不恥偷學之實施行動,假設有很多東西可以從你公司同事的經(jīng)營行為里學習。不要小看他們的努力。 打電話給你相近的經(jīng)理或高層管理者。解釋你想與他們喝杯咖啡來學習他們的思想或經(jīng)營經(jīng)驗。有一起時，仔細聽每個人和每個主意，挑出最好的。然后盡可能快地去實施。 抓住每個機會去發(fā)現(xiàn)你公司的別人怎樣經(jīng)營—從簡單的像他們如何召開會議到復雜的像業(yè)績總結和制訂預算目標。,員工的互相學習和向外部學習是非常重要的，尤其為了運轉高效，整合性和多樣化都不可或缺，而GE的統(tǒng)一性正是基于“學習的文化”的多元化。GE在全公司貫徹學習的文化，可以產(chǎn)生學習文化的連鎖效應。,公司內部應共享知識并互相學習 —技術 —設計 —人力資源評價體系 —工藝流程 —信息 提高業(yè)績水平 （例：GE） —營業(yè)利潤率 （10%?16.8%） —存貨周轉率 （3~4?9.2） —公司盈利 （一位數(shù)增長率?兩位數(shù)增長率）,自測題：你是否“好學”？,你是否發(fā)現(xiàn)你公司的高級管理人員對不是他們提出的主意幾乎從不贊同？ 你是否認為從你的企業(yè)其他部分幾乎沒有什么好學的？ 你在過去的一年里是否持續(xù)不斷地努力從其他同事那里挖掘他們的才智，以應用到你自己的工作中？ 你是否總是自認為你和你的公司的做法是最好的，從來沒有試著學習別人的做法？ 你的公司是否通過正式或非正式的任何機會給各種共享信息的決策？,寫下三則你的部門或者公司采用來自外部的主意或思想的實例 寫下三個你最可能汲取新主意的地方 你不得不從其他組織學習什么特定方法（例如要開的會議、與同業(yè)會談）,如果你的答案有2個以上是肯定的，那么你就是那種以老思維經(jīng)營的領導者，需要認真學習GE的“學習的文化”,如果你難以回答以上三個問題，這說明你正在遭受“非本地生產(chǎn)”NIH綜合癥的折磨。學習GE的“學習的文化”，是治愈NIH綜合癥的良藥,具體問題,“學習的文化”之實施行動,貪婪地尋找源于組織內外的新主意 參加產(chǎn)業(yè)的各種活動以與同業(yè)交往，其中可能獲得下一個有創(chuàng)意的主意 堅持與你最接近的10個業(yè)務伙伴保持電話聯(lián)系，詢問他們在其企業(yè)中最近采用的辦法 每周花一些時間看競爭對手的網(wǎng)址，看他們是否有值得你學習之處 尋找雜志的封面故事，那里通常會有有創(chuàng)意的經(jīng)營策略 追蹤最新的經(jīng)營書籍，特別是關于創(chuàng)新和最新技術的書籍,自測題：你是否清楚你的員工在想什么？,你是否覺得你的員工對公司的未來發(fā)展的見解值得借鑒？ 在過去的幾年內，你是否采取過民意調查等方式來了解員工的想法？ 誠實地講，你是否清楚你的員工對于公司所采取的最重要舉措的看法？ 你是否認為你的絕大多數(shù)員工很樂意在你的公司工作？ 你是否認為絕大多數(shù)員工對于高級管理層抱有信心？,如果你的答案大多數(shù)是肯定的，那么很明顯，你的做法是正確的—你依賴你的員工，對員工的判斷有信心，你所做出的每一項決策都充分考慮了員工的意見。然而，如果你的答案大多數(shù)回答是否定的，那么從GE運用員工智慧的經(jīng)驗中，你將獲益良多。,開展大規(guī)模的廣泛的員工調查，是開啟GE “學習的文化”的一把金鑰匙,如何使調查奏效？,調查時間：每年4月第一周 接受調查的人：所有副總裁，全部高級主管和其他主管，共約3500人；還有7000名專業(yè)員工（包括新員工） 調查表寄到員工家中 一個月內答復 50個問題，大多數(shù)是每年類似的，有20%左右是針對現(xiàn)行的經(jīng)營策略和業(yè)務側重點設計的,“員工調查”之實施行動,讓你的員工感到你尊重他們的意見。向全公司發(fā)出電子郵件，說明你正在計劃進行民意問卷調查并且需要他們的幫助 如果以前年度你沒有上述行為，與你的人力資源部經(jīng)理共同研究進行深入的民意調查 依據(jù)公司最新經(jīng)營方向中最迫切的話題設計問卷內容 密切關注問卷結果中顯示出員工意見 確保隨后向全體員工發(fā)送電子郵件說明你的計劃，提請他們的關注,GE模式的構架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 …………,,預算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財務信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結合對員工進行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓 挑戰(zhàn)型任務,Fatality Chart 繼任計劃表,Session C 人力資源體系,財務控制,與個人目標結合進行衡量,Work Out: 群策群力的解決問題方法,6Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法,團隊解決問題,,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運營,GE 領導風格,GE 文化,鼓勵小企業(yè)精神，通過無邊界組織與Workout培養(yǎng)學習風氣，韋爾奇的目標是希望通過它們，能夠創(chuàng)造一個誕生商業(yè)領導者的環(huán)境。,“我更喜歡‘商業(yè)領導者’這個詞： 一個好的商業(yè)領導者應有充滿熱情的構想 ，能夠清楚地把它表達出來，為了達到目標能夠勇往直前。是開放的，能夠和人們溝通，不拘泥于現(xiàn)有的渠道。是坦率的，對周圍的人們坦誠相待。在力所能及的范圍內，創(chuàng)造一種信仰。能夠不厭其煩地表達自己的思想” 全體職員都應該是領導者： 我希望公司內不無論哪一個層級的人員，都是能夠一呼百應，指揮大家的領導者，我們營造這種氛圍，為了取得勝利，需要全體人員參與。這個公司需要的人才，是在需要做出正確判斷的機會到來后，敢于面對任何挑戰(zhàn)，同時又既希望得到物質上的獎勵，也希望得到精神上的獎勵的人,Welch 如是說：,1997年7月19日，Jack Welch親筆寫下了最優(yōu)秀領導者的5個特征。他認為：企業(yè)領導者的某些素質可能與企業(yè)本身的業(yè)務毫無關系，而更多與精力、激情及激勵能力等相聯(lián)系,對工作滿懷激情和精力充沛—一個真正的領導者 管理、激勵組織以GE的利益為中心的能力—不是一個官僚主義者 將GE視為客戶和效益為中心 既要對技術嫻熟掌握，又要有深厚的財務背景和能力 確有沖動要實現(xiàn)財務結果而不止是技術的成功,領導者最重要的素質是：自信、公正,關鍵GE領導才能因素—E4,巨大的個人能量—對于行動有強烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。 激勵和激發(fā)他人的能力。它指能夠活躍周圍的人，表達自己的構想與主意，具有達到目標的能力的人才。 競爭精神、自發(fā)的驅動力、堅定 的信念和勇敢的主張指必須具有某種“銳利性”。意味著要有堅定的意志與注意力，有時還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。 提交結果，能夠將構想與結果聯(lián)系起來。不僅僅是口頭說說就完了，將構想具體化也是十分重要的。,E4,Energy能量/活力 Energizer能量激發(fā)器 Edge銳不可當?shù)膬?yōu)勢/鋒芒 Execution執(zhí)行能力,真正的領導者風范,非常正直—可以信任 極敏銳的商業(yè)感覺—“商業(yè)嗅覺”，知道如何“抓錢” 全球化思維 對客戶的準確把握—理解和預測客戶需求 變革的機構—“擁抱改變”—憎惡官僚主義 自信而不失謙虛—幽默感 心態(tài)開放的溝通者/好的聽眾 團隊締造者 具有圍繞業(yè)務目標重新調整組織的能力 具有鼓舞力和充滿活力的—高能級 充滿有感染力的熱情—能夠發(fā)掘組織中的潛力并將能量傳播到整個組織中 提交“底線”Bottom Line 結果 對于行動具有極大的樂趣,無邊界的風格—果斷、積極、迅速、自信，達到Stretch的目標,GE曾在90年代召集最優(yōu)秀的領導者探討“如何成為最優(yōu)秀的企業(yè)領導人”，希望優(yōu)秀的素質可以代代相傳,親自做自己的工作：自始至終認真對待自己的工作，比以前的人做得更好—你將會得到晉升；有所擅長；有所貢獻 面對現(xiàn)實 不斷地建立自信：如果一個人總是在抱怨他的工作，或者對他的工作沒有興趣，他絕不會在工作中表現(xiàn)出自信 Stretch自己：通過接受艱巨的任務，通過不斷進取，可以超越自己，使技能發(fā)揮至極限 找到在你的職業(yè)生涯中可以幫助你的角色榜樣和導師：Welch會說“盡可能表現(xiàn)你的能量，你會有所得的” 全球化是未來的浪潮：誰走在前面，誰就可以真正地適應另一種文化,領導風范/才能 不是目的地，而是一個過程。它的定義是隨時間而有所變化的，它是一個漸變的概念。不同的人，能夠成就不同類型的理想的領導風格,成功領導者的建議1：業(yè)績,專注于目前的工作的業(yè)績。 帶著緊迫感和對勝利的渴望去做每件事 了解每項工作都有所不同 建立“超額”提交結果的聲譽 盡可以討論和思考你的職業(yè)生涯，但是這比你現(xiàn)在工作的業(yè)績次要；最好在你出色完成了現(xiàn)有工作的時候才考慮。,成功領導者的建議2：專業(yè)技能,在某項業(yè)務/技術領域有一技之長。 培養(yǎng)較強的職能的(functional)能力 尋找能將自己的專長用于更加廣泛的業(yè)務范圍的機會，比如多職能小組，流程創(chuàng)新等等。 學習財務知識：這是商業(yè)的語言 管理你的職業(yè)生涯：你可以被漸漸過渡（而不是突然轉換）到跨職能的任務中,成功領導者的建議3：所有權/主權（Ownership）,不要抱怨你的職業(yè) 別人可以提供建議，但最終還是自己對自己負責 養(yǎng)成不斷提高自己的習慣，就像職業(yè)運動員 堅持不斷地學習（更廣、更深地學習） 發(fā)展自己的技能，而非積攢頭銜,成功領導者的建議4：挑戰(zhàn)和視野,承擔艱巨的工作 在更大的挑戰(zhàn)上犯允許的錯誤 承擔對業(yè)務而言最重要的工作 找到“視野開闊”的任務，你可以發(fā)現(xiàn)Upside和Downside的潛能 在職業(yè)生涯中勇往直前,成功領導者的建議5：導師/支持者/角色榜樣,拓寬支持你的基礎 承擔不同經(jīng)理/客戶的任務 為挑戰(zhàn)你的人工作 在常規(guī)的基礎上，找到建設性的輸入；并且不要對此有戒備心 在你周圍都是了不起的人，要向他們學習 堅持不懈 假如你遇到了一個并不完美的老板，猶豫—學習—做到與眾不同,成功領導者的建議6：全球性的經(jīng)驗/文化的包容,首先將自己和自己的家庭置于一個不同的文化氛圍之中 找到跨國家和跨文化所需要的互動之處 考慮在國外工作（短期或者長期），首先通過提高教學技能和承諾完成特定的工作，而成為某方面的專家,在無邊界組織中的成功的職業(yè)生涯管理,不是關于未來的，而是關于今天的業(yè)績和發(fā)展的 不是令他人相形見絀的，而是給他人以能量 不是可預言的選擇，而是一種可能性 不是一個確定的答案，而是不斷增加的概率 不是構建一個長期的規(guī)劃，而是在你前進的時候的不斷重復 不是一張“打了孔的車票”，而是自己“導演”的個人/職業(yè)成長,成功的職業(yè)生涯管理,成功的職業(yè)生涯象一次馬拉松，而不是一次短跑沖刺,有一些管理人員之所以失敗，是由于他們不贊成GE高度精練的經(jīng)營價值觀。他們的行為與公司價值觀背道而馳,蹩腳的演員 有缺陷的組織觀念 錯誤選擇 不夠宏偉的目標 糟糕的開端 蹩腳的Adapter 不能“扣動扳機” 沒有重點 不敏銳的直覺 自我中心 行動遲緩,行為異于公司文化/價值觀（比如，設立邊界） 不必要的層級；徹底的Underresourced；與公司期望有根本上的沖突 失去了必要的1Q Points；缺少臨界Threshold經(jīng)驗、技能和表現(xiàn) 無法傳達并促成一個簡單的、激動人心、Stretch的遠景 起跑時就落后了，而且再也趕不上了 曾經(jīng)導致成功的技能開始導致失??；對于合理的批評不能持開放的心態(tài)；沒有修復缺陷的能力 只會出色的分析和說，但是不能付諸行動 無法發(fā)現(xiàn)真正關鍵的要點，不會處理“多重輸入” 在信息缺乏的情況下，無法得出正確的結論 過于苛刻，有時對下屬不屑一顧、妄加批評；會很快失去支持者 與組織中的其他人步調不一致，有問題的時間管理，缺乏緊迫感,自測題：關于“領導才能”方面，你是否能夠達到GE優(yōu)秀領導者的標準,你是否召開過不必要的會議？ 你是否發(fā)過過多的文件？ 你是否同意大多數(shù)報告的決策？ 你在決策中是否過分依賴感性經(jīng)驗？ 你是否在監(jiān)測、督導過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？,你每天早晨上班時是否對新的一天工作充滿熱情？ 你是否有一種開放的心態(tài)，如果必要，可以重新安排日程？ 你能否激勵你的員工？ 你是否具備一個精明強干的領導者所必須的動力、勇氣和信念？ 你是否領導有方，并達到了你和你的企業(yè)的目標？,如果你的答案有3個以