【正文】 工分類曲線,繼任計劃表,最佳的繼任者,繼任計劃表可以給企業(yè)帶來極大的好處,不用長工資實現(xiàn)對員工的激勵 候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定 把員工工作和自我發(fā)展相結(jié)合,中國企業(yè)家關(guān)于GEM在中國應(yīng)用的困惑及解答,中國可供開發(fā)的職業(yè)經(jīng)理人不多，如何進(jìn)行Session C的實施？ 中國企業(yè)內(nèi)部缺乏培訓(xùn)資源，怎樣兌現(xiàn)對員工的培訓(xùn)？ 全面引入Session C 是不是會打亂企業(yè)的業(yè)務(wù)流程？ 企業(yè)可不可以在聽過培訓(xùn)之后自己進(jìn)行執(zhí)行？,中國有很強(qiáng)的商業(yè)文化，很多年輕人愿意接受MBA課程的事實足以說明未來可塑造為職業(yè)經(jīng)理人的群體很大 GE的很多培訓(xùn)人員都是從外部引入，目前中國出色的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完全可以提供這方面的幫助 Session C 主要是從人力資源管理的角度提供企業(yè)管理，這方面中國企業(yè)本來就比較薄弱，不成體系，不存在打亂的說法 由于中國企業(yè)在實施Session C的過程中會遇到很多困難，建議還是在管理顧問公司的幫助下進(jìn)行,Session C在中國的實施必須靈活運(yùn)用,Session C 可以簡化實施 在CEO的思維中進(jìn)行實施，而不是采用復(fù)雜的表格形式 Session C 可以局部實施 只用于企業(yè)盈利的關(guān)鍵部門 救火式實施中可以單個突破，獲得信任后再整體系統(tǒng)實施,GE模式的構(gòu)架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性,預(yù)算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合對員工進(jìn)行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓(xùn) 挑戰(zhàn)型任務(wù),Fatality Chart 繼任計劃表,Session C 人力資源體系,財務(wù)控制,與個人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量,Work Out: 群策群力的解決問題方法,6Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法,團(tuán)隊解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運(yùn)營,Statement,—Jack Welch,GE財務(wù)控制的幾個原則,員工的誠信 Useroriented，有需要再做 公允性 及時,實現(xiàn)GE財務(wù)控制的先決條件,誠信的公司文化 公司高層管理的重視 財務(wù)部門功能的再定義 加強(qiáng)對公司運(yùn)營流程的控制 減少黑箱作業(yè) 公司運(yùn)營人員需要在財務(wù)控制中起作用 財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì) 較好的分析能力 足夠好的會計系統(tǒng) 跨部門交流的可能性,GE財務(wù)控制的作用,為公眾或公司高層準(zhǔn)確、及時報告公司運(yùn)營情況 使公司放權(quán)制度得以實現(xiàn)，同時又處于可控制狀態(tài) 通過計劃和預(yù)算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置 客觀、準(zhǔn)確地實現(xiàn)戰(zhàn)略 用數(shù)據(jù)客觀地對員工進(jìn)行考評 制造企業(yè)機(jī)器，淡化個人英雄主義 對公司財產(chǎn)進(jìn)行固定盤點, 確保公司財產(chǎn)不流失,公司財務(wù)控制的基本流程簡介,預(yù)算,衡量,控制,考評,Session I ： Session II ： Operation Plan：,衡量表,財務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合,公司財務(wù)控制之一：預(yù)算,Session I： 5月6月之間 CEO牽頭，財務(wù)參與，準(zhǔn)備公司三年戰(zhàn)略 Session II ： 7月年底 財務(wù)部門為核心，得出較精確的下半年的財務(wù)預(yù)算 Operation Plan：次年3月 CEO審核后的業(yè)績目標(biāo)落實到單位和個人,預(yù)算的第一個階段 Session I（5月6月）：著重計劃，對當(dāng)年和下兩年進(jìn)行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)的規(guī)劃,銷售部門,財務(wù)部門,CEO,公司最高層,各部門制定銷售/定單計劃,匯總得到初步業(yè)績目標(biāo),銷售成本預(yù)算,毛利預(yù)算,初步業(yè)績目標(biāo)審核： 并確定既定目標(biāo)和Stretch目標(biāo),初步業(yè)績目標(biāo)審核,財務(wù)預(yù)算,人力資源配置計劃,三年遠(yuǎn)景人員配置計劃，粗線條,市場戰(zhàn)略形成,政策信息了解 市場現(xiàn)有情況分析 競爭對手分析 新的對策,用Welch的五個問題進(jìn)行分析：,你的競爭環(huán)境如何？ 過去三年你的競爭對手做了什么？ 與此同期你做了什么？ 他們今后可能會怎樣打擊你？ 你計劃怎樣來反擊？,參與人員： CEO，BD，Marketing部門,Session I,收入計劃,CM/OM計劃,當(dāng)年,明年,后年,當(dāng)年,明年,后年,市場機(jī)會,競爭情況,預(yù)算的第二個階段 Session II（7月底年底）：著重衡量和控制。Objective,審核及簽字,預(yù)算中公司最高層如何確保信息的真實與精確,公司內(nèi)部形成上報信息的多條不同渠道 公司高層可以通過自上而下的嚴(yán)格考核了解真實情況 通過公司歷年業(yè)績記錄進(jìn)行參照 通過行業(yè)分析了解行業(yè)大致情況 通過競爭對手分析得到相關(guān)信息,財務(wù)預(yù)算中的幾點解釋,采用美國財務(wù)報表形式 以銷售部門（unit）為單位 變動成本=生產(chǎn)成本+銷售成本 毛利om=銷售額變動成本 固定成本=人員成本+其他行政服務(wù)、支持成本 固定成本一般是在去年固定成本基礎(chǔ)上根據(jù)今年銷售額增長預(yù)算作相應(yīng)調(diào)整，減少固定成本是公司高層Stretch的手段之一 純利cm=毛利固定成本 資產(chǎn)負(fù)債表B.S.=固定資產(chǎn)投入+投資+借貸 現(xiàn)金流量表包括進(jìn)行哪些融資，子公司間資金如何進(jìn)行調(diào)配,公司財務(wù)控制的基本流程之二：衡量,預(yù)算,衡量,控制,考評,衡量：年中/每月 作出衡量表，包括： 上半年實際業(yè)績 stretch的目標(biāo) Session II的目標(biāo) 去年的業(yè)績 相應(yīng)增長百分點,衡量表,上半年目標(biāo),Stretch目標(biāo),Session II目標(biāo),去年同期業(yè)績,增長百分比,衡量指標(biāo),指標(biāo)1,指標(biāo)2,……,衡量的流程,業(yè)務(wù)部門,財務(wù)部門,CEO,公司最高層,填寫 衡量表,審核衡量表 內(nèi)部網(wǎng)上公布,CEO 召開部門經(jīng)理會議，進(jìn)行業(yè)績評價,通過人力資源部門，的Measure通過員工留任度、員工滿意度的調(diào)查得到,部門經(jīng)理從網(wǎng)上掌握該部門的各層業(yè)績信息,作用： 公司業(yè)績通過客觀的數(shù)字得到隨時掌握 實現(xiàn)公司高層對公司業(yè)務(wù)的控制,根 據(jù) 個 人Goalamp。,第A類：經(jīng)理留住他們，提升他們，獎勵他們。所以Welch會給這樣的經(jīng)理很多成功的機(jī)會，比如在GE中不同類型的工作機(jī)會。如果你不知道職位的具體名稱，可以用一到兩句話進(jìn)行描述，要考慮發(fā)展的職位(developmental Assignments)。 你做了些什么來提高這些長處？這些長處是如何體現(xiàn)/反映GE價值觀 ( GE Value ) 的？,填寫EMS3,EMS 2 amp。 用動詞描述你是如何為業(yè)務(wù)增加價值的，最先列出你最大的成就。有選擇地列出獎項、特殊褒獎、工作之外的成就（包括社區(qū)服務(wù)）。 3員工使用指南,教育背景 列出你接受專業(yè)教育的所有機(jī)構(gòu)名稱（此處不包括短期課程和研討班）。它是一項與你的經(jīng)理討論如何促進(jìn)你的發(fā)展的主要工具,EMS3, Side 2 是經(jīng)理對你的成就和未來規(guī)劃的反饋和評論。領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格（指標(biāo)細(xì)化）,特 點,行為標(biāo)準(zhǔn)（見后）,擁有并樂意分享職能的/技術(shù)知識和專業(yè)技能。確保GE雇傭和提升了最合適的人才對Welch是至關(guān)重要的—甚至比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司主動權(quán)更加重要。最最重要的就是：評價他的經(jīng)理們，并確認(rèn)誰是值得鼓勵和獎勵的最佳人選。 培養(yǎng)較強(qiáng)的職能的(functional)能力 尋找能將自己的專長用于更加廣泛的業(yè)務(wù)范圍的機(jī)會，比如多職能小組，流程創(chuàng)新等等。意味著要有堅定的意志與注意力，有時還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。在力所能及的范圍內(nèi)，創(chuàng)造一種信仰。,公司內(nèi)部應(yīng)共享知識并互相學(xué)習(xí) —技術(shù) —設(shè)計 —人力資源評價體系 —工藝流程 —信息 提高業(yè)績水平 （例：GE） —營業(yè)利潤率 （10%?16.8%） —存貨周轉(zhuǎn)率 （3~4?9.2） —公司盈利 （一位數(shù)增長率?兩位數(shù)增長率）,自測題：你是否“好學(xué)”？,你是否發(fā)現(xiàn)你公司的高級管理人員對不是他們提出的主意幾乎從不贊同？ 你是否認(rèn)為從你的企業(yè)其他部分幾乎沒有什么好學(xué)的？ 你在過去的一年里是否持續(xù)不斷地努力從其他同事那里挖掘他們的才智，以應(yīng)用到你自己的工作中？ 你是否總是自認(rèn)為你和你的公司的做法是最好的，從來沒有試著學(xué)習(xí)別人的做法？ 你的公司是否通過正式或非正式的任何機(jī)會給各種共享信息的決策？,寫下三則你的部門或者公司采用來自外部的主意或思想的實例 寫下三個你最可能汲取新主意的地方 你不得不從其他組織學(xué)習(xí)什么特定方法（例如要開的會議、與同業(yè)會談）,如果你的答案有2個以上是肯定的，那么你就是那種以老思維經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)者，需要認(rèn)真學(xué)習(xí)GE的“學(xué)習(xí)的文化”,如果你難以回答以上三個問題，這說明你正在遭受“非本地生產(chǎn)”NIH綜合癥的折磨。不要小看他們的努力。 你將有關(guān)整體經(jīng)營及戰(zhàn)略的信息盡可能廣泛地分享。 要成為無邊界的總要求。你的衡量和報酬體系完全基于個人貢獻(xiàn) 打破橫向界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 資源的分配必須是有活力的、流動的。,QMI：新產(chǎn)品推介 NPI：靈敏的市場敏感度 OTR：匯票,目錄,前言 總體框架和應(yīng)用前提 基本工具和實施流程 GE價值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Session C Session I II GE 團(tuán)隊解決問題 GE并購/GE Capital 后續(xù)工作,幾個小問題,你常常開過多的會嗎？ 你的備忘錄是不是總是寫的很滿？ 你是不是親自批準(zhǔn)大部分你屬下的決策？ Xxx xxx,如果你回答三個以上是的話， 那你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就該再改進(jìn)了,通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)CEO比較頭疼的幾個問題是：,時間不夠用 員工留不住 信息不充分造成的盲目決策 員工潛力得不到最大發(fā)揮,GE 模式的示意圖,病癥,診斷,建議,前提條件,,時間不夠用,要管的東西太多,激勵不夠,對企業(yè)認(rèn)同感不夠,人才留不住,把別人可以做的事交給別人去做,盲目決策,信息不對稱,全面掌握公司信息,如何做？,困難,放權(quán)后如何控制,底層信息傳遞不上來,GEM Financial Control,改進(jìn)激勵機(jī)制,對員工的評價如何客觀,GEM Session C,誠信的公司文化,HR部門的健全,個人目標(biāo)與公司目標(biāo)的結(jié)合,財務(wù)部門角色的重新定位,組織效率低,管理制度操作性不強(qiáng),實現(xiàn)可量化管理體系,數(shù)字化與管理的結(jié)合,GEM的作用：給解決中國企業(yè)的官僚主義帶來新的希望,節(jié)省CEO 50%的管理時間 組織效率提高100% 使企業(yè)具有小公司的規(guī)模、大公司的管理 數(shù)字的客觀性有助于去除官僚主義 非物質(zhì)性的激勵機(jī)制降低人力管理成本 增加員工對公司的認(rèn)同感及企業(yè)忠誠度 維持穩(wěn)定的員工隊伍 從下到上充分激發(fā)員工的積極性,通過可審計的業(yè)績報告來改變以往欺上瞞下的各種手段 數(shù)字化報表的偉大作用 CEO可以從Session C 中掌握企業(yè)當(dāng)前的全部信息 得到所有員工的準(zhǔn)確業(yè)績 易于發(fā)現(xiàn)人才 自下而上的Session C使企業(yè)結(jié)構(gòu)趨于扁平化 從機(jī)制上直接打擊了腐敗的基礎(chǔ),對中國企業(yè)的作用,CEO面臨的管理挑戰(zhàn)診斷,要親自對各個層次的尖銳疑難問題進(jìn)行決策 為日常事務(wù)到處救火，沒有給以重大問題足夠的關(guān)注 不能隨時掌握公司關(guān)鍵業(yè)績，并及時調(diào)整資源配置 無法發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、獎勵優(yōu)秀的管理人員，并形成有效團(tuán)隊 公司內(nèi)部缺乏有效溝通機(jī)制 無法貫徹實施既定戰(zhàn)略及公司的制度和政策 組織效率低下，人浮于事 政治斗爭激烈 部門之間缺乏協(xié)作精神，缺乏全局觀念 組織貌似扁平，決策卻極其緩慢 獎懲不明，先進(jìn)者易受打擊 員工對公司忠誠度不高 公司資源無法有效利用 員工主動性低下 員工素質(zhì)較低 一管就死，一放就亂,GE模式在不同國家、不同企業(yè)的實施效果,CEO 要親自處理公司所有尖銳疑難問題,GE模式實施之前,團(tuán)隊 等待并按老板的指令辦事,結(jié)果 對競爭和市場機(jī)會反應(yīng)滯沌,CEO 授權(quán)合適的人掌管公司各個部門,團(tuán)隊 部門經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場情況及時采取行動,結(jié)果 反應(yīng)迅速，去除官僚主義，不斷提高公司績效,GE模式實施之后,忙于日常救火，沒有足夠的精力關(guān)注重大問題,錯失良機(jī),精力浪費(fèi)于不重要的事,關(guān)注重大決策，推動各個關(guān)鍵部門的工作,在公司明確的戰(zhàn)略引導(dǎo)下開展業(yè)務(wù)工作,公司戰(zhàn)略得以有效的實施,在公司出現(xiàn)問題時很難加以及時控制,找不到優(yōu)秀人才來組成一個高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,業(yè)績波動,優(yōu)秀人才沒有得到重用,出現(xiàn)問題時互相指責(zé),很多事只能由CEO本人親自解決,隨時掌握公司最新信息，放權(quán)但不失權(quán),客觀面對機(jī)會、挑戰(zhàn)、成績和錯誤,實現(xiàn)公司穩(wěn)定增長，提高績效,挑選、培養(yǎng)優(yōu)秀員工組成公司高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,以出色的業(yè)績來得到公司的重用和提拔,出色的管理團(tuán)隊和充足的人才儲備,類別編號,1,2,3,4,目錄,前言 總體框架和應(yīng)用前提 基本工具和實施流程 GE價值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Session C Session I II GE 團(tuán)隊解決問題 GE并購/GE Capital 后續(xù)工作,GE模式的工具和作用,Session C,Session I, II,員工業(yè)績評估,員工發(fā)展體系,財務(wù)計劃,財務(wù)衡量,財務(wù)控制,EMS培訓(xùn) EMS填寫 360度評估,在職培訓(xùn) 外部培訓(xùn) 輪崗發(fā)展,員工分類曲線（Fatality Chart）,晉升 定向培養(yǎng),淘汰,針對員工晉升、發(fā)展問題，Workout,作用,調(diào)動各層次的員工努力完成既定目標(biāo),公司內(nèi)各個領(lǐng)導(dǎo)崗位都有優(yōu)秀員工成為侯選,把有限的資源進(jìn)行合理、高效的分配,各個部門的業(yè)績得以客觀衡量,及時糾正出現(xiàn)的問題，按既定計劃實現(xiàn)公司業(yè)績,針對財務(wù)計劃、衡量、控制中的問題，Workout,3 至 5 年計劃 1 年財務(wù)計劃 團(tuán)隊內(nèi)部計劃 員工目標(biāo)計劃 銷售成本預(yù)測,完善的會計體系 內(nèi)部管理報告 差異分析 財務(wù)信息及時準(zhǔn)確的溝通,有效的財務(wù)制度 CEO 根據(jù)財務(wù)報告表彰或警告部門負(fù)責(zé)人，責(zé)令制定對策 目標(biāo)實現(xiàn)情況與Session C 掛鉤,工具,GEM實施的對公司的基本要求,公司機(jī)制 建立在市場機(jī)制上的民營企業(yè) 有詳細(xì)的商業(yè)計劃制度，重視企業(yè)戰(zhàn)略管理 CFO和HR部門健全 公司文化 推崇或欣賞GE管理經(jīng)驗 強(qiáng)調(diào)誠信的重要性 未有非常成型的公司文化 其它關(guān)鍵因素 公司高級決策層有強(qiáng)烈的愿望改變現(xiàn)狀 公司組織上有一定空間允許GEM的進(jìn)入 強(qiáng)調(diào)商業(yè)計劃中企業(yè)目標(biāo)與個人業(yè)績的結(jié)合 Session C 與 Financial Control的配合,GE模式實施必須具備的一些前提條件,公司文化/價值觀 組織 戰(zhàn)略 銷售/利潤 財務(wù)部門 人力資源管理部門,基本條件,最好具備的條件,CEO及公司高級管理層認(rèn)可GE管理 愿意改變現(xiàn)狀 結(jié)果導(dǎo)向 誠信,有改變成為扁平組織的可能性 2位以上CEO信任的企業(yè)改革領(lǐng)頭人,清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)