物流級第五部分培訓(xùn)和指導(dǎo)(文件)
【正文】 地走向犯罪道路，毀壞了自己的人生，同時，還嚴(yán)重地干擾了工作，侵犯或踐踏了他人的正當(dāng)權(quán)益，使公司的財產(chǎn)受到重大的損失。3. 選 “ 七分滿 ” ： 你是一個凡事都會留后路的人，自制能力很強(qiáng)，且不會輕易進(jìn)行危險的金錢交易，所以你是一個對金錢欲望強(qiáng)烈且善于支配的人。而從業(yè)人員一旦喪失了應(yīng)有的原則立場，必定會產(chǎn)生各種暗箱操作、徇私舞弊、收受賄賂等等不法行為，其結(jié)果也必定會嚴(yán)重地侵犯了他人的正當(dāng)權(quán)益，犧牲了公司利益，因此，堅持原則是每位工作人員必須要具備的基本素質(zhì)要求，不能堅持原則，就不能保障當(dāng)事人的正當(dāng)權(quán)益，就不能干好工作，就不能實現(xiàn)工作的目的。4. 選 “ 不進(jìn)小屋 ” ： 你很有主見，自我觀念強(qiáng)，判斷力強(qiáng)，做事果斷堅決，不容易受人左右，常有出人意料之舉。管理人員開發(fā) 主要內(nèi)容 ：包括企業(yè)內(nèi)教學(xué)計劃、專業(yè)教學(xué)計劃。管理人 員 指 導(dǎo) 與開 發(fā) 工作的一個重要原因：內(nèi)部提升已成 為 管理人才的主要來源。人員規(guī)劃過程 ： 是指確定要充 實 的人 員 （指管理人 員 ） 職 位，將 預(yù)計 的 職 位空缺與企 業(yè)內(nèi)部及外部可能的候 選 人相比 較 ，然后制定整個企 業(yè) 的管理人 員 開 發(fā)計 劃和適 應(yīng) 個 別 需要的管理人 員 開 發(fā)計 劃，以保 證 在企 業(yè) 需要時 能得到 經(jīng)過 適當(dāng)培 訓(xùn) 和開 發(fā) 的管理人 員 。各種指 導(dǎo) 與開 發(fā) 技 術(shù) 的普及程度：最 為 普遍的是 在 職 體 驗 ；其次是 由上司 輔導(dǎo) ；第三是 廠內(nèi) 課 堂教學(xué) ；依次 為 ： 輪 流作 業(yè) 、大學(xué)教學(xué) 計劃、咨 詢顧問計 劃、其他等。這兩個人每周都分別造出很多好的椅子，而且很少有不合格的情形。於是，椅子的產(chǎn)量大大的增加了，但相對的椅子的不合格率也增加了。這項訓(xùn)練基于以下幾個假設(shè)：它假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制局面的程度決定了到底是采取 “ 以人為中心 ” 的風(fēng)格合適，還是采取 “ 以任務(wù)為中心 ” 的風(fēng)格合適。 ⑵ 最小限度參與（ Ⅱ ）：你從你下屬那里得到必需信息，然后自己決定如何解決問題。然后由你作決策，決策可能反映下屬的意見，也可能不反映。你的角色很像會議主席。使用人際關(guān)系心理分析的人必須能夠分析自己所處的特殊自我狀態(tài)，以及自己說話對象的特殊自我狀態(tài)。⑵ 成年人：理性的、合乎邏輯的。它通常須要借助外部 “變革機(jī)構(gòu) ” 或咨詢機(jī)構(gòu)的幫助。⑴ 調(diào)查 反 饋 ：是一種通 過調(diào)查 雇 員態(tài) 度和 給 部 門 管理人 員 提供反 饋 ，以便確定 問題讓這 些管理人 員 和雇 員 去解決的方法。⑶ 團(tuán)隊 建 設(shè) ：利用咨 詢顧問 、面 談 以及 團(tuán)隊 建 設(shè) 會 議 來改 進(jìn)工作群體，并運(yùn)用一系列 OD技 術(shù) 去改 進(jìn) 工作小 組 的效益。敏感性 訓(xùn)練 通 過 要求在改善關(guān)系小 組 中就參加者的個人情感、態(tài) 度以及行 為進(jìn) 行坦率而公正地 討論 ，努力達(dá)到提高人 際 敏感性的目的。行為研究主要內(nèi)容： 包括從解決某些特定問題出發(fā)，收集有關(guān)該組織及其運(yùn)行狀況及態(tài)度的數(shù)據(jù)；將這些數(shù)據(jù)反饋給有關(guān)各方（雇員）；讓各方制定解決這個問題的小組計劃。處于成人狀態(tài)的管理人員一般是好管理人員，他們不會極力為難自己的下屬，或設(shè)法使下屬人員承擔(dān)感到為難的職務(wù)；相反，他們樂于肯定、明智的方式面對問題，解決問題，通過全面考慮各種觀點(diǎn)找到解決問題的辦法。特殊自我狀態(tài)的行為特征： ⑴ 家長、 ⑵ 成年人、 ⑶ 兒童。問題特征（這些決定合適的參與程度） 診斷提問（這些使你能診斷每個特征的存在與否） 是否有致使一種決策比另一種決策更合理的質(zhì)量要求？的信息 /知識專長的能力我是否擁有作出高質(zhì)量決策的充分信息？ 這個問題是結(jié)構(gòu)化的嗎？有效實施的重要程度對決策執(zhí)行至關(guān)重要的下屬人員是否接受該決策？的第一可能性如果你要自己決策，是否有理由確定你的下屬人員會接受這個決策？度，這些目標(biāo)在你說明該問題時已明確提出下屬人員是否認(rèn)同在解決這個問題中要實現(xiàn)組織目標(biāo)？的程度在選擇決策方面下屬人員是否可能發(fā)生沖突？參與程度取決于 7個環(huán)境特征：維羅姆 — 耶頓模型使用的診斷提問維羅姆 — 耶頓模型 :雇員參與應(yīng)取決于決策本身↘ 表示否。然后，你作出決策，決策可能反映他們的意見，也可能不反映。在決策中你的下屬所扮演的角色顯然只是向你提供信息的人，而不是形成或評價多種供選擇的決定的人。② 維羅姆 — 耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)維羅姆 — 耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)是指導(dǎo)開發(fā)管理人員就確定讓下屬人員參與決策程度的能力而實施的一種開發(fā)計劃。結(jié)果，羅富士所做的椅子之品質(zhì)跟往常一樣的好，但何漢勵在新政策下做的椅子卻有一半不合格。他想到了要從這兩人 羅富士及何漢勵 之中選出一位來擔(dān)任。商人依據(jù)每人制作出來的椅子數(shù)量，每周付款一次，但有一個條件：每一張椅子要在合格檢驗后，工人才能取得應(yīng)獲的工資。全公司性的這種計劃為公司所有或大多數(shù)新的或潛在的管理人員招募活動服務(wù)；個別化的這種計劃直接為某一具體職務(wù)配置人員的目的服務(wù)。同 樣 ，通 過 幫助雇 員 或 現(xiàn) 任管理人 員順 利 勝 任更高 職務(wù) ，管理指 導(dǎo) 與開發(fā) 可加 強(qiáng) 組織 的 連續(xù) 性。 ② 評價特定管理人員的工作績效和需求。具體來說，工作人員一定要時刻樹立 “ 優(yōu)質(zhì)服務(wù) ” 的風(fēng)格，對不同的部門或不同的人員，都做到態(tài)度溫和、語言文明、尊重事實、謙虛謹(jǐn)慎、團(tuán)結(jié)協(xié)作；在溝通過程中
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