現(xiàn)代企業(yè)采購管理教材(文件)
【正文】 ，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫存，與采購方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點(diǎn)。n 合理選擇供應(yīng)商： 要求質(zhì)量合格，準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)作。 JIT采購的實(shí)施條件n 距離越近越好n 制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系n 注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)n 強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與n 建立實(shí)施 JIT采購策略的組織n 制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)n 著重教育與培訓(xùn)n 加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用 JIT采購策略的實(shí)施n 1. 建立 JIT采購團(tuán)隊(duì)n 2. 制定采購實(shí)施計(jì)劃n 3. 精選少數(shù)幾家供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系n 4. 選擇試點(diǎn)n 5. 搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，明確共同努力的目標(biāo)n 6. 給供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書n 7. 實(shí)現(xiàn)配合鼓點(diǎn)進(jìn)度的交貨方式n 8. 繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果 中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨 20火車皮，使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套。 物流實(shí)踐（二）基于數(shù)量和價(jià)格的采購策略167。節(jié)約比較法，即比較折扣前后的費(fèi)用，節(jié)約量大于零，就接受折扣，節(jié)約量小于零，就不接受折扣。聯(lián)合訂購中的各品種的訂貨周期都化為某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)周期的簡單倍數(shù)、然后以標(biāo)準(zhǔn)周期為單位進(jìn)行周期運(yùn)行，在不同的運(yùn)行周期中實(shí)現(xiàn)不同品種的聯(lián)合訂購。其特點(diǎn)表現(xiàn)為 “三公原則 ”，即公開、公平、公正，對供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。但由于限制了充分競爭，應(yīng)對選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。n 比價(jià)議標(biāo)： 將投標(biāo)邀請函送給幾家供應(yīng)商，邀請他們在約定的時(shí)間內(nèi)報(bào)價(jià)，然后擇優(yōu)錄用。Ａ供應(yīng)商感覺到Ｂ公司整體的采購力被分散了、被浪費(fèi)了，價(jià)格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。然后統(tǒng)一交 IT部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購規(guī)定和工作需要來決定配備的機(jī)型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌Ｂ公司采購部根據(jù)匯總數(shù)量、金額及具體要求，決定競標(biāo)的名單。采購部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。最重要的是Ｂ公司認(rèn)識(shí)到 招標(biāo)采購不僅有效地降低了采購成本，還把采購部門變成了成本控制和利潤的中心 。例： GE公司在線采購模式n GE公司在采購方面有獨(dú)到的做法 —— 在線采購： 通過電子商務(wù) 即利用一些基礎(chǔ)的操作軟件 進(jìn)行采購 。 Processn 該系統(tǒng)首先在 GE照明器分公司應(yīng)用。例： GE公司在線采購模式n 應(yīng)用 TPN系統(tǒng)后 ，該公司分布在世界各地的生產(chǎn)工廠把采購申請通過企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，傳送給采購總部， 采購總部把這些采購申請和設(shè)計(jì)圖紙集中起來，通過 TPN系統(tǒng)建立的公開電子市場進(jìn)行招標(biāo) 。在線招標(biāo)具有信息量大、信息傳播速度快、溝通協(xié)調(diào)的速度快、成本低的優(yōu)點(diǎn)。n 另外，供應(yīng)商可以在企業(yè)發(fā)布招標(biāo)信息后 2小時(shí)內(nèi)獲得具體的采購信息，一般可在 7天內(nèi)發(fā)出投標(biāo)信息。n 如何減少運(yùn)營成本 ?可能降低哪部分成本 ? 經(jīng)過 IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營開支中，采購成本凸顯出來。n 缺點(diǎn)：n 增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購；n 非共同性物料集中采購，并無折扣而言；n 采購與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等；n 價(jià)格方面容易產(chǎn)生矛盾； 例： IBM采購管理案例分析n 供選擇的改進(jìn)方案n 2）電子采購n 優(yōu)點(diǎn)：n 降低采購成本n 縮短采購周期n 提高采購質(zhì)量n 透明采購流程n 缺點(diǎn)：n 缺乏科學(xué)的解決方案n 缺乏有效的本土供應(yīng)商n 網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不完善n 早期投入成本高n 缺乏運(yùn)作人員 例： IBM采購管理案例分析n 采用的方案 經(jīng)過比較， IBM公司決定 綜合運(yùn)用集中采購和電子采購方式，以降低采購成本 。 例： IBM采購管理案例分析n 實(shí)施經(jīng)驗(yàn)n （ 1）組織結(jié)構(gòu)的變革 IBM公司成立了 “全球采購部 ”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采購官 )的職位。每一類成立一個(gè)專家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。采購工程師們坐在一起，進(jìn)行長時(shí)間的細(xì)致工作。 IBM公司采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購流程的梳理。大概有近 2萬家 IBM供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)滿足 IBM公司的電子采購。 例： IBM采購管理案例分析n 成本效益分析n （ 3）供應(yīng)商的滿意度提高 與此同時(shí)，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與 IBM公司做生意了。 例： IBM采購管理案例分析n 成本效益分析n （ 4）采購部門人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化 現(xiàn)在 IBM公司全球的采購都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有 300人。供應(yīng)商關(guān)系有哪些類型？它們的特征是什么？準(zhǔn)時(shí)制采購的主要優(yōu)勢是什么？企業(yè)在實(shí)施JIT采購時(shí)可能會(huì)遇到什么困難？ 演講完畢，謝謝觀看！。 新的采購需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點(diǎn)對生產(chǎn)性采購尤為重要。 例： IBM采購管理案例分析n 成本效益分析n （ 2）采購效率大大提高 基于電子采購， IBM公司降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單的處理時(shí)間已經(jīng)降低到 1天，合同的平均長度減少到 6頁，內(nèi)部員工的滿意度提升了 45%， “獨(dú)立采購 ”也減少到 2%。之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商計(jì)，采購的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購流程如何銜接 ?例： IBM采購管理案例分析n 成本效益分析n （ 1）采購成本明顯降低 當(dāng) “中央采購 ”系統(tǒng)在 IBM公司內(nèi)部平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。 這一步工作的目標(biāo)是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到
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