【正文】 的修煉就能有成效了。 同時，在執(zhí)行績效目標出現(xiàn)困難的時候，積極與管理者進行溝通，尋求管理者的智力幫助與領(lǐng)導支持，讓管理者知道自己的困惑和障礙，在管理者的幫助下逐步實現(xiàn)成長，逐步成為自己的績效專家，實現(xiàn)自我的超越。 目標制定之后，管理者和員工所共同關(guān)心的一個問題是如何通過共同的努力去實現(xiàn)目標，通過實現(xiàn)目標來提高員工的績效能力，使績效目標真正落到實處，使績效管理真正發(fā)揮作用。 績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進的地方。92職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 績效考核：不患寡而患不 “ 明 ” 業(yè)績和素質(zhì)的考評沖突四 考評結(jié)果的利用93職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 儒家治國追求 “大同 ”，其理論基礎(chǔ)是認為老百姓 “不患寡而患不均 ”。好的方案既要面面俱到又要簡單易行?？荚u方法１． “業(yè)績考核 ”與計劃管理結(jié)合 計劃管理以 “工作量 ”和 “工作進度 ”為指標，把企業(yè)各崗位人員的工作，轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。２． “素質(zhì)考評 ”綜合面評議96職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 “業(yè)績考核 ”引導人們重實效、重實績，積極有為； “素質(zhì)考評 ”則引導人們注重個人的全面發(fā)展和團體協(xié)作。從實際經(jīng)驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業(yè)績考核的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求?？己酥攸c97職業(yè)經(jīng)理評價與培訓目標管理的基本程序有目標，還要有工作追蹤提高中層的執(zhí)行力績效管理與核心能力目標管理能力的八個重點目標管理能力訓練總結(jié)98職業(yè)經(jīng)理評價與培訓提高中層的執(zhí)行力 企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。這些要素相互作用構(gòu)成企業(yè)競爭力的層次結(jié)構(gòu)，層次結(jié)構(gòu)決定企業(yè)競爭力具有層次性、相互作用、動態(tài)性、內(nèi)生性的特點。開展高水平的績效管理，對于提升企業(yè)的核心能力是非常重要的。企業(yè)績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，應從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，目的是獎勵長期競爭優(yōu)勢。相對于決策層定位于 “做正確的事 ”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應該是 “做事正確 ”：相對于操作層員工 “做事正確 ”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應該是 “做正確的事 ”。考核的安排 業(yè)績是短線考察項目，素質(zhì)是長線考察項目，正確的做法是，應該明確分工、先分后合。但是任何一方面的過分強調(diào)，都會造成一系列弊病。 業(yè)績和素質(zhì)的考評沖突95職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權(quán)威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，但不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊。 ：不患寡而患不 “ 明”94職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 業(yè)績是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務情況。管理一個團隊何償不是如此呢？大家一起來制定考核方案 考核方案不能自上而下地拍腦袋制定，它一定要讓管理者和被管理者都認可才能很好地實施下去，這是一個非常重要的過程，也是比較艱苦的過程。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展的一個重要依據(jù)。91職業(yè)經(jīng)理評價與培訓，形成績效文檔 績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)異議。 設立績效目標的時候，管理者需要充分收集有關(guān)員工績效的資料，認真研究企業(yè)的戰(zhàn)略目標、遠景規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，員工的職務說明書，員工以前的績效評價。 績效考核流程的主要步驟88職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 員工的修煉相對管理者來說簡單一些。 簡單地說，績效管理就是管理者和員工的對話過程，在這個過程中，管理者和員工共同進步，共同提高，達到兩者成為績效專家的目的。 所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。 第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。它分主動流失和被動流失。 第二，能幫助公司作出加薪、升職、解雇、降級、調(diào)動、培訓等正確的雇傭決策等。平衡計分卡（ BSC） 的 “是非 ”！73職業(yè)經(jīng)理評價與培訓三 管理目標的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通四 滾動式目標管理與績效考核制度74職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 在選擇不同的績效管理導向時，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風格、業(yè)務特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當然。與此同時，世界 500強中有 80%的企業(yè)在應用 BSC。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 71職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，一是 “ 衡量經(jīng)營戰(zhàn)略 ”，二是 “ 管理工商戰(zhàn)略 ” 。 平衡記分卡 (Balanced Score Card)70職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 平衡記分卡并非十全十美，而且一些非財務指標難以量化，如在學習和成長方面，業(yè)績指標體系常常前后矛盾缺乏明確的分界線，應用難度較大。顧客（市場）角度的測評指標主要考核顧客如何看待企業(yè)，也即顧客最關(guān)注的方面；企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程包括創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務三個方面。平衡記分卡 (Balanced Score Card)69職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 平衡記分卡包括四個維度：財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務、創(chuàng)新和學習。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標制訂的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標。同時指標能有效進行量化與比較。63職業(yè)經(jīng)理評價與培訓KPI應有以下選擇標準指標的重要性 即指對公司價值 /利潤的影響程度。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。這種對 KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。然后，再用上述方法找出這些關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI)， 即企業(yè)級 KPI。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行； 其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。分目標制定后，要賦予下屬相應資源配置權(quán)力，實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一。每個人同他的直接上級討論下一個階段（通常是一年）的計劃，商定績效目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。目標的設置46職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工。43職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 目標管理設置的五個步驟 實現(xiàn)目標過程的管理 總結(jié)、評估和調(diào)整二 目標管理的基本程序44職業(yè)經(jīng)理評價與培訓預定目標 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工 確立下級的目標 決定目標的先后順序 明確績效標準 實現(xiàn)目標過程的管理 總結(jié)和評估目標的設置 45職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為五個步驟： 第一步，預定目標。它使得每一位參與者能實現(xiàn)自我控制。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細考慮本單位的目標是什么，并積極而負責地參與制定目標的工作。 做一個經(jīng)理人就意味著承擔責任。 每一位經(jīng)理人的工作目標，應該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規(guī)定。 上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結(jié)果負責。對于追求高水平業(yè)績的員工來說，這種業(yè)績的最終結(jié)果必須具有吸引力，并且具有肯定作用。通