【正文】 國家政策的重心偏移（長三角）；某些產(chǎn)品已出現(xiàn)替代品；產(chǎn)品的生命周期在縮短；客戶需求的多品種、少批量；大單客戶的訂單被同行占據(jù)；整體產(chǎn)能小、場(chǎng)地局限、專業(yè)程度低劣勢(shì)；于是永亨可采取加速投資新廠、外發(fā) OEM、委外加工和收購等的手段，充分利用發(fā)展機(jī)遇。– 永亨經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)范圍廣，忠誠度高，具有增加市場(chǎng)占有率的基礎(chǔ)，永亨應(yīng)加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略，提高品牌力度；– 永亨已具備規(guī)?；慕?jīng)營，具有提高邊際利潤的潛力，推進(jìn)精細(xì)化管理；? 永亨如何克服劣勢(shì)來應(yīng)對(duì)外部的威永亨如何克服劣勢(shì)來應(yīng)對(duì)外部的威脅？脅？– 建立完善的服務(wù)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，加快反應(yīng)速度，提高滿足特殊客戶需求的能力 ，爭(zhēng)取大單客戶；– 建立科學(xué)的、合理的成本控制系統(tǒng)，有效降低內(nèi)部運(yùn)營成本；– 永亨內(nèi)部管理相對(duì)較弱，因此必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，使管理現(xiàn)代化?！　∷彩枪緫?zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化。50/72公司年度目標(biāo)的內(nèi)容51/72公司的過程性目標(biāo)來源于公司策略目的是培養(yǎng)核心價(jià)值（核心競(jìng)爭(zhēng)力）客戶群只看到當(dāng)期的幾個(gè)果實(shí)（利潤）而沒有或不重視培養(yǎng)核心價(jià)值長此以往樹就會(huì)枯萎 ！客戶群52/722023年度目標(biāo)設(shè)置（例）指標(biāo)類型序號(hào) 目標(biāo) 主要管理 /控制指標(biāo)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)分 權(quán)重 數(shù)據(jù)來源 關(guān)鍵行動(dòng)策略1 銷售增長不低于銷售增長不低于 35% 年銷售收入年銷售收入 億億 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部2 利潤增長利潤增長 10% 利潤額利潤額 億億 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部3 總成本較總成本較 05降低降低 5% 成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率 % 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部4 加強(qiáng)應(yīng)收賬款回收加強(qiáng)應(yīng)收賬款回收 應(yīng)收賬款回收率應(yīng)收賬款回收率 % 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部5 保持質(zhì)量穩(wěn)定保持質(zhì)量穩(wěn)定 客戶退貨率客戶退貨率6 客戶滿意度提高客戶滿意度提高 客戶滿意度客戶滿意度 營銷部營銷部1 提高管理技能提高管理技能 年度總結(jié)，董事會(huì)評(píng)年度總結(jié)，董事會(huì)評(píng)價(jià)價(jià)。它不是常規(guī)性的工作計(jì)劃，而是一種總體性的規(guī)的實(shí)現(xiàn)而制訂的。體落實(shí)方案。確定采取什么方式，進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作分解。詳細(xì)的補(bǔ)救措施將成為營運(yùn)計(jì)劃的一部分。每個(gè)目標(biāo)均應(yīng)與公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合為一體關(guān)注焦點(diǎn)診斷分析目標(biāo)確定本年度同業(yè)對(duì)比和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：對(duì)比自己與同業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)和管理之間的差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以備在下年度實(shí)施。這些配置可能是多個(gè)部門之間的資源共享。70/72部門目標(biāo)展開表目標(biāo) 現(xiàn)狀或問題點(diǎn) 對(duì)策措施 完成期限上級(jí)主管展開部門 /團(tuán)隊(duì) /個(gè)人編號(hào) 目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值 編號(hào) 對(duì)策項(xiàng)目例 A1 全年銷售額 1． 2億 ***** A11 ***** 12月 31日 市場(chǎng)總監(jiān) 3000 5000 4000 00A12 ***** 6月 31日 市場(chǎng)總監(jiān) ****說明 此表為進(jìn)行目標(biāo)分解用71/72（ 1）銷售計(jì)劃的制定A、銷售預(yù)測(cè)：? 歷史數(shù)據(jù)? 信息收集? 預(yù)測(cè)方法? 專家評(píng)審 制訂銷售計(jì)劃72/72（ 2）銷售要貨計(jì)劃（發(fā)貨計(jì)劃）? 年度產(chǎn)品發(fā)貨計(jì)劃– 數(shù)量確定：總發(fā)貨數(shù)量 =訂貨數(shù)量＊發(fā)貨率 +未交付數(shù)量– 進(jìn)度確定：按平均交貨期后推 銷售計(jì)劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品類別 產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱 預(yù)計(jì)銷售或要貨預(yù)計(jì)銷售或要貨 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12預(yù)計(jì)合同簽定數(shù)預(yù)計(jì)合同簽定數(shù)預(yù)計(jì)要貨數(shù)預(yù)計(jì)要貨數(shù)………… ………… …………合合 計(jì)計(jì)73/72 生產(chǎn)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售及營運(yùn)（ SOP） 計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)物料計(jì)劃 /能力計(jì)劃車間及供應(yīng)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施需求管理 粗能力計(jì)劃制造工程供應(yīng)商銷售客戶市場(chǎng)其他需求訂單錄入和承諾（合同）Bom工藝路線存貨記錄工作中心（ 1）生產(chǎn)計(jì)劃所處的層次74/72 生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品類別 產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱 生產(chǎn)目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12………… ………… …………合合 計(jì)計(jì)（ 2） 年度生產(chǎn)計(jì)劃 A、主生產(chǎn)計(jì)劃（ MPS）B、物料需求計(jì)劃（ MRP）C、車間作業(yè)計(jì)劃D、物料采購計(jì)劃75/72 研發(fā)計(jì)劃（ 1）研發(fā)項(xiàng)目分類? 開發(fā)項(xiàng)目? 技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目（ 2）產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃時(shí)間項(xiàng) 目 任 務(wù) 05年 2023年自主開 發(fā) 12改善改目注：。 預(yù)算 執(zhí)行原則 ：? 誰支出，誰預(yù)算，誰控制；? 誰受益，誰承擔(dān)。費(fèi)用預(yù)算大預(yù)算觀念經(jīng)營預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃 管理規(guī)劃85/72。預(yù)算84/72大預(yù)算觀念 全員參與 ：預(yù)算不單是財(cái)務(wù)部門的事，相關(guān)部門也要參與預(yù)算。節(jié)流?怎么把費(fèi)用控制住?建立清晰量化的費(fèi)用核算體系關(guān)鍵點(diǎn)控制?歷史數(shù)據(jù)的積累?對(duì)業(yè)務(wù)的深刻把握預(yù)算78/72天花板 產(chǎn)品價(jià)格折扣折讓毛利潤毛利潤廣告費(fèi)部門費(fèi)用財(cái)務(wù)成本積壓成本技服成本運(yùn)輸成本制造成本材料成本市場(chǎng)部人事行政部財(cái)務(wù)部資材部開發(fā)部客戶服務(wù)部生產(chǎn)部資材部X%X%X%X%X%X%X%X%05年數(shù)據(jù)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)依靠各部的有效控制預(yù)算開源、節(jié)流屋頂圖擰毛巾79/72（ 1）預(yù)算編制流程公司年度經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)部營銷部生產(chǎn)部資材部下屬公司公司領(lǐng)導(dǎo)層編制收入、成本 /費(fèi)用預(yù)算編制損益預(yù)算 審批編制現(xiàn)金流量預(yù)算編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算行政部門等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算實(shí)繳稅金計(jì)劃現(xiàn)金流量預(yù)算歸還貸款計(jì)劃 固定資產(chǎn)計(jì)劃貨款回收計(jì)劃采購支出計(jì)劃編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算費(fèi)用支出計(jì)劃預(yù)算審批組織調(diào)整或形成正式預(yù)算下屬公司預(yù)算80/72（ 2）損益預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算81/72（ 3）現(xiàn)金流量預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算82/72 公司財(cái)務(wù)預(yù)算銷售收入預(yù)算：表格：貨款回收計(jì)劃表格：銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算 ：表格：銷售成本預(yù)算表格：直接人工預(yù)算表格：直接材料預(yù)算表格：制造費(fèi)用預(yù)算表格：生產(chǎn)成本預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算：表格：銷售費(fèi)用預(yù)算表格：開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表格：管理費(fèi)用預(yù)算表格：財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表格：損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表格：現(xiàn)金流量預(yù)算表格：采購支出預(yù)算表格：資本性支出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表格：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算融資計(jì)劃表格：融資計(jì)劃表歸還貸款計(jì)劃表格：歸還貸款計(jì)劃表公司年度經(jīng)營計(jì)劃83/72預(yù)算編制的指導(dǎo)思想預(yù)算 編制原則? 公司本財(cái)年的總營業(yè)額及稅前凈利潤比去年相比不低于 X%； 費(fèi)用率不能超過去年。措施： 成立內(nèi)部培訓(xùn)師制度并組織在職培訓(xùn)及內(nèi)訓(xùn)開發(fā)。措施：基于目標(biāo)和策略而制定的具體動(dòng)作。問題與機(jī)遇經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)行動(dòng)計(jì)劃本年度自身經(jīng)營回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：對(duì)比關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及財(cái)務(wù)表現(xiàn)與設(shè)定目標(biāo)間的差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以備在下年度實(shí)施。戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃年度規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的深入59/72一、 年度總結(jié)二、環(huán)境分析及趨勢(shì)預(yù)測(cè)三、年度目標(biāo)分解四、策略與措施制定五、公司組織結(jié)構(gòu)六、公司資源配置 永亨公司年度規(guī)劃步驟60/72一、年度總結(jié)用以根據(jù)去年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)提出對(duì)明確問題的關(guān)注。確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段。它是在對(duì)經(jīng)營方針與目標(biāo)這種宏觀思想的把握基礎(chǔ)上所做出的具劃。價(jià)項(xiàng)目。要敢于超出當(dāng)?shù)貥I(yè)界的一般水平。永亨永亨 13年的發(fā)展目標(biāo)年的發(fā)展目標(biāo)? 銷售收入銷售收入– 2023年銷售收入 億 ,– 2023年銷售收入