【正文】 ?項目組改變前后的變化：專業(yè)負(fù)責(zé)人與設(shè)計人員的職責(zé)范圍未變，工程主持人的職責(zé)變化不大，但新增加的項目經(jīng)理與與主持人之間的職責(zé)界定模糊。按時按規(guī)定要求向有關(guān)專業(yè)提交設(shè)計資料或配合資料圖紙，做到設(shè)計成品與其他專業(yè)圖紙的協(xié)調(diào)一致； ?對完成的設(shè)計成品，要認(rèn)真進行自校，并按校審意見進行修改和按規(guī)定進行簽署。將設(shè)計基礎(chǔ)資料、計算書及有關(guān)技術(shù)文件資料等及時整理歸檔； ?參加施工交底、施工配合、竣工驗收、回訪總結(jié)等工作，并進行收集質(zhì)量反饋信息，對所承擔(dān)的設(shè)計要負(fù)責(zé)到底。 資料來源：設(shè)計院文件 專業(yè)所室定位于支持職能，可合并為設(shè)計部 副院長 王金麗 副院長 /總工陳燕明 技術(shù)室 3 總師辦 5 計算所5 院長兼書記 金朝志 生產(chǎn)室 5 經(jīng)濟室 4 建筑所 34 結(jié)構(gòu)所 20 設(shè)電所 22 專業(yè)所室 總師辦職責(zé)獨立性強 ? 負(fù)責(zé)制訂院技術(shù)措施、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 及時了解國內(nèi)外新技術(shù)發(fā)展信息，決定新技術(shù)采用和推廣，提出保證設(shè)計質(zhì)量的技術(shù)措施。 過于分散的輔助部門設(shè)置不符合小公司的需要 工程咨詢 人工智能 裝飾設(shè)計 經(jīng)濟室 4 建筑所 34 總師辦 5 結(jié)構(gòu)所 20 設(shè)電所 22 技術(shù)室 3 黨辦 曬圖組4 財務(wù)科3 人教科2 辦公室8 計算所5 生產(chǎn)室 5 高層管理 財務(wù)科主要職責(zé)分析：僅發(fā)揮了記帳職能 1. 財務(wù)科僅僅發(fā)揮了記帳職能。但是，隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，逐漸走向成熟的資本市場為企業(yè)提供了越來越寬松的金融環(huán)境，資金供給得以緩解，人力資源逐漸成為企業(yè)競爭的主要依托，在資本約束不是關(guān)鍵因素的情況下，選擇與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的高素質(zhì)員工將對企業(yè)的發(fā)展具有決定性的作用 ?加入 WTO后，不斷進入的外資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)在人才待遇的差距日益突現(xiàn)，市場對人才的爭奪加劇，就業(yè)方式上的多樣性與靈活性加大了企業(yè)骨干人才的流動 ?生產(chǎn)經(jīng)營需要的優(yōu)秀人才非常短缺 資料來源：北大縱橫訪談與分析 招聘基本限于大學(xué)畢業(yè)生 13%63%8%16%0%0%10%20%30%40%50%60%70%管理部門 建筑所 結(jié)構(gòu)所 設(shè)備電氣所 經(jīng)濟室19972001年招聘人員情況資料來源：北大縱橫問卷調(diào)查與訪談分析 招聘流程： XXX沒有人事權(quán) 院領(lǐng)導(dǎo) 招聘決定 學(xué)校招聘 人教科 XX集團 ？ 簡歷篩選 上級關(guān)系 審核 審批 N N Y Y 蓋人事專用章 辦理錄用、調(diào)檔手續(xù) 不錄用 不錄用 人事部門沒有充分參與對招聘對象范圍、數(shù)量、資質(zhì)條件的前期調(diào)研 前期工作 資料來源：設(shè)計院管理制度 招聘渠道難以達到高級專業(yè)人才 設(shè)計院無人事權(quán) 員工見習(xí)流程：沒有淘汰機制 職前教育 配備指導(dǎo)老師 考核員工見習(xí)表現(xiàn) 人教科 各部門 員工 對見習(xí)員工鑒定 見習(xí)期滿寫見習(xí)總結(jié) 組織考試、答辯 主持考試答辯 指導(dǎo)老師 員工見習(xí)期滿收取考核材料 合格 對考核對象評價 Y N 對員工進行見習(xí)指導(dǎo) 定期向人教科匯報 每半年對員工進行見習(xí)檢查 緩期轉(zhuǎn)正 對見習(xí)員工簽署轉(zhuǎn)正意見 入 院 辦理轉(zhuǎn)正手續(xù) 報 XX審批、蓋章 資料來源：設(shè)計院管理制度 報 XX只是履行手續(xù) 沒有淘汰出口 解聘流程： XXX沒有人事權(quán) 院領(lǐng)導(dǎo) 匯總、初審調(diào)出申請 人教科 自愿解除勞動合同申請書 XX集團 職工個人 審核 審批 N N Y Y 蓋人事專用章 繼續(xù)聘用 繼續(xù)聘用 辦理調(diào)出、解聘手續(xù) 個人調(diào)出申請 按規(guī)定辭退、限期調(diào)離通知 資料來源：設(shè)計院管理制度及員工訪談記錄 解聘的決定權(quán)在 XX 變通的手續(xù) 骨干人員流失 19972001年調(diào)出（不含退休）人員年齡結(jié)構(gòu)%%%%%0%10%20%30%40%50%60%70%30歲以下 3135歲 3640歲 4150歲 51歲以上19972001年調(diào)出（不含退休）人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)大本% 大專%中專以下%研究生以上%近五年來設(shè)計院調(diào)出人員中， 72%的人年齡在 35歲以下， 80%的人學(xué)歷在大學(xué)本科以上，這部分人在設(shè)計院經(jīng)過幾年的鍛煉后，積累了較強的業(yè)務(wù)能力，并考取了中級甚至高級專業(yè)技術(shù)職稱，屬于管理與技術(shù)崗位上的中堅力量 資料來源：北大縱橫問卷調(diào)查與訪談分析 XXX目前難以滿足培訓(xùn)要求 73%57%41%34%23%14%6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%你迫切需要哪些方面的培訓(xùn)營銷技能 專業(yè)知識 學(xué)歷職稱培訓(xùn) 崗位培訓(xùn) 管理技能 工作中所需特殊技能 其他 事實與說明 ?主要是專業(yè)技術(shù)職稱培訓(xùn)和技術(shù)交流 ?骨干專業(yè)人員工作量大，混日子的人不值得培訓(xùn) ?加強項目運作質(zhì)量、協(xié)作和管理的總結(jié)培訓(xùn)比較現(xiàn)實 ?專業(yè)能力提升必須適應(yīng)業(yè)務(wù)需要，比如地下車庫的結(jié)構(gòu)設(shè)計 資料來源：北大縱橫問卷調(diào)查與訪談分析 考核體系不適應(yīng)業(yè)務(wù)需要 設(shè)計院考核方法反映業(yè)績的程度很好2%較好2%一般30%較差35% 很差31%考核結(jié)果差別不大 考核與業(yè)績的關(guān)聯(lián)度低 干好干壞一個樣！ 考核對收入的影響不大，誰會在乎考核結(jié)果 ！ 我表現(xiàn)到底怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)希望今后如何改 ? 考核結(jié)果沒有通過正式的渠道與職工進行有效的溝通，職工對今后的工作改進沒有目標(biāo)！ 89%60%21% 21%12%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%你認(rèn)為目前的考評體系存在什么問題指標(biāo)體系不合理 考評流于形式，與利益不掛鉤 制度執(zhí)行不力 其它 考評方式單一 資料來源：北大縱橫問卷調(diào)查與訪談分析 考勤名存實亡 財務(wù)室 核對事假、病假情況 匯總當(dāng)月考勤記錄 人教科 各部門 ？ 按照月度考勤計算扣發(fā)工資 按照 《 職工勞動紀(jì)律管理獎懲辦法 》 進行處罰 按 《 考勤打卡制度 》 對代為打卡進行處罰 收集當(dāng)月打卡記錄 資料來源：設(shè)計院管理制度 應(yīng)是人教科的工作 難以將制度落到實處 XX考核流程：基本流于形式 院領(lǐng)導(dǎo) 人教科 部門負(fù)責(zé)人 被考核員工 填寫考核表 評價、簽署意見 評價、簽署意見 組織中層干部進行背靠背評議 主管院領(lǐng)導(dǎo)反饋 聽取院里意見 填寫考核表 分發(fā)考核表 匯總、歸檔中層干部考核表 匯總、歸檔員工考核表 單向溝通，員工不了解考核結(jié)果，也不知道該向哪個方向努力 資料來源：設(shè)計院管理制度 沒有將考核結(jié)果與員工進行充分溝通 晉升： 應(yīng) 鼓勵專業(yè)能力提升 ? 管理崗位有限，無法滿足所有人晉升需要 ?過分追求管理崗位， 專業(yè)人員難以專注于技術(shù)設(shè)計，影響企業(yè)技術(shù)實力提升；懂專業(yè)的人不一定懂管理，有可能少了一個優(yōu)秀的技術(shù)人才而多了一個管理上的庸才 管理職位有限，單靠行政晉升滿足不了發(fā)展需求 設(shè)計院技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)中級39%高級36%初級以下25%? 技術(shù)崗位由于專業(yè)技術(shù)職稱晉升的普遍性和平等性，這種平均的激勵相當(dāng)于沒有激勵 ?另外由于業(yè)務(wù)量的限制以及來自客戶的壓力，院里難以給廣大的技術(shù)員工以充分的個人鍛煉與展現(xiàn)機會 資料來源：北大縱橫問卷調(diào)查與訪談分析 建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備和電氣獎金比例約為 13:7:3:2 項目經(jīng)理3% 前期費用4% 成本費用3% 設(shè)計獎金13% 建筑專業(yè)34% 結(jié)構(gòu)專業(yè)35% 設(shè)備專業(yè)18% 電氣專業(yè)13% 建筑（方案、工地） 70% 結(jié)構(gòu)（工地服務(wù)） 30% 45%25%10%7%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%建筑 結(jié)構(gòu) 設(shè)備 電氣各專業(yè)實際獎金比例（剔除 成本）資料來源：北大縱橫問卷調(diào)查與訪談分析 8090%的員工認(rèn)為 XXX獎懲不力 13%24%47%13%3%0%10%20%30%40%50%很差 較差 一般 較好 很好員工認(rèn)為激勵措施的有效性 28%25%38%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%很差 較差 一般 較好 很好員工認(rèn)為懲罰措施的有效性 資料來源：北大縱橫問卷調(diào)查與訪談分析 薪酬制度存在嚴(yán)重的內(nèi)部不公平 28%23%44%4%1%0%10%20%30%40%50%很差 較差 一般 較好 很好僅有5%的員工與院里其他人相比對自己的收入比較滿意原因分析： ?基本工資執(zhí)行 1997年 XX標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致二線和管理人員不滿 ?干私活的員工仍享受基本工資和福利 ?工作質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度差的員工按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取獎金 ?管理人員和二線人員偏多，導(dǎo)致一線人員不滿意 資料來源：北大縱橫問卷調(diào)查與訪談分析 一線員工收入產(chǎn)值比呈下降可能是破壞性的 設(shè)計院一線人員人均產(chǎn)值和收入對比0510152025301997 1998 1999 2000 2001萬元 1997 1998 1999 2000 2001 24% 22% 32% 26% 26% 資料來源： XXX財務(wù)數(shù)據(jù) 客戶要求進一步核實數(shù)據(jù) 小結(jié)：配套制度以及職能部門不能為經(jīng)營和生產(chǎn)提供有力支持 ?不適應(yīng)外部競爭 ?骨干人員流失嚴(yán)重，難以引進和留住優(yōu)秀人才 ?培訓(xùn)難以滿足員工和業(yè)務(wù)需要 ?考核基本流于形式 ?管理人員偏多，應(yīng)鼓勵專業(yè)能力提升 ?薪酬激勵制度存在內(nèi)部不公平 目 錄 結(jié)論 方法與計劃 形勢 項目 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 總結(jié)與建議 總結(jié)回顧 XXX面臨一大機遇和五大挑戰(zhàn)，項目運作直接反映出計劃色彩的組織結(jié)構(gòu)和人力資源不適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營需要： ? 總體而言，高層和職能部門應(yīng)給予項目運作更多支持 ? 專業(yè)所室太多，從事管理的專業(yè)人員偏多 ? 計劃色彩濃厚，體制和機制難以適應(yīng)市場 ? 生產(chǎn)經(jīng)營室級別與職責(zé)不相稱，宜專注于銷售 ? 項目組職能式結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)需要 ? 專業(yè)所室應(yīng)定位于支持職能，可合并為設(shè)計部 ? 輔助部門分工過細(xì)，應(yīng)合并以提高效率 ? 骨干人員流失嚴(yán)重，難以引進和留住優(yōu)秀人才 ? 培訓(xùn)難以滿足員工和業(yè)務(wù)需要 ? 考核基本流于形式 ? 管理人員偏多，應(yīng)鼓勵專業(yè)能力提升 ? 薪酬激勵制度存在嚴(yán)重內(nèi)部不公平 初步建議 ? 以項目營銷和運作為核心調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理 ? 盡可能合并職能部門，減少對項目運作的制約 ? 以建筑設(shè)計為核心業(yè)務(wù)，同時開展其他延伸業(yè)務(wù) ? 以“成功樓盤解剖”培訓(xùn)為切入點，積極開拓市場 ? 生產(chǎn)經(jīng)營室改組為項目部，并主要負(fù)責(zé)銷售 ? 項目組采取矩陣結(jié)構(gòu) ? 加強項目過程和結(jié)果控制 ? 以客戶和財務(wù)績效為導(dǎo)向，系統(tǒng)設(shè)計考評和薪酬激勵制度 ? 加強項目經(jīng)驗總結(jié)交流形式的內(nèi)部培訓(xùn) 曬圖復(fù)印 營銷備選方案 高層管理 生產(chǎn)經(jīng)營 經(jīng)濟分析 財務(wù)科 人教科 技術(shù)室 建筑所 總師辦 結(jié)構(gòu)所 物業(yè)中心 辦公室 設(shè)備電氣 計算機所 監(jiān)理公司 檔案室 職工食堂 司機班 黨辦 項目經(jīng)理部 銷售部 項目經(jīng)理部 方案組 銷售部 方案一：生產(chǎn)經(jīng)營室改為項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理全程負(fù)責(zé)銷售和運作 方案二：改組為銷售部和項目經(jīng)理部，分別負(fù)責(zé)銷售和運作 方案三：專注于銷售；項目經(jīng)理平時隸