一般競爭戰(zhàn)略概述(ppt 45頁)(文件)
【正文】 高差異化的形象。 BACK 新興產(chǎn)業(yè)中以成本領(lǐng)先擴(kuò)張、以差異化立足 在一個新興的產(chǎn)業(yè)中，競爭格局尚未形成，沒有哪一個企業(yè)的優(yōu)勢能迫使其它企業(yè)的成本優(yōu)勢和差異化形象發(fā)生沖突。所以企業(yè)在以低成本擴(kuò)張的同時，就要注重提高產(chǎn)品的服務(wù)水平、質(zhì)量保證、商標(biāo)形象等，爭取樹立企業(yè)的差異化形象，在越來越激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。 最典型的例子就是微軟公司。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。 波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，而在技術(shù)、產(chǎn)品、客戶、企業(yè)競合關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如上面所舉的例子會越來越多。企業(yè)通過簡化生產(chǎn)過程、擴(kuò)大銷售量來獲得成本領(lǐng)先地位。學(xué)習(xí)具有雙重效應(yīng)：企業(yè)通過學(xué)習(xí)可以更好地增強(qiáng)顧客的滿意度；客戶不斷的學(xué)習(xí)增加了轉(zhuǎn)換成本，提高了忠誠度。典型的例子有：手機(jī)廠家和電信運營商，計算機(jī)硬件和軟件， HiFi音響設(shè)備和 CD唱片等等。它的目標(biāo)是做全美鋼鐵業(yè)成本最低的廠商。在低成本戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，努克公司對團(tuán)隊和個人制訂了一系列相應(yīng)的測評和激勵措施，在行業(yè)不景氣的情況下取得了驕人的業(yè)績。它們不但滲透進(jìn)入一個成熟的行業(yè)，還取得了成本上的領(lǐng)導(dǎo)地位。它的定位就是 —— 為客戶提供最好的服務(wù)，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，它們?yōu)槊恳晃活櫩吞峁﹥r位合理的量身定做的解決方案。 BACK 系統(tǒng)鎖定的戰(zhàn)略定位 處于系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略定位的公司建立了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，它們是生產(chǎn)廠商大規(guī)模投資的受益者。作為一家應(yīng)用軟件廠商，如果你想讓 90%的顧客能夠使用你的軟件，你就得把你的軟件設(shè)計的和微軟的操作系統(tǒng)匹配。 系統(tǒng)鎖定的戰(zhàn)略定位 另外一個正在形成標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)是金融服務(wù)業(yè)。它們在全球各地都有辦公室，這使得運通公司處于客戶解決方案的戰(zhàn)略位置。這個策略產(chǎn)生了很強(qiáng)的系統(tǒng)鎖定的效應(yīng) —— Visa和萬事達(dá)創(chuàng)造并擁有了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。 看了這幾種策略之后，我們并不能簡單地下結(jié)論，這三種戰(zhàn)略哪個好，哪個不好。只不過，戰(zhàn)略抉擇應(yīng)該可以放在一個更加寬廣的范圍里去思考，而不是僅僅局限于產(chǎn)品。尤其是系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略，最后的成功者可能就只有一個。有意思的是，微軟、英特爾、 Visa和萬事達(dá)都遭到了起訴的威脅。它們設(shè)計了一個開放的平臺，整個運營系統(tǒng)的所有要素 —— 銀行、商家和客戶都參與到這個平臺。它的戰(zhàn)略就是服務(wù)高端客戶，尤其是那些經(jīng)常出國的人。很早以前，蘋果電腦就以良好的操作系統(tǒng)而著稱，摩托羅拉生產(chǎn)的芯片速度也相當(dāng)快。 80%到 90%的 PC軟件商都是基于微軟的操作系統(tǒng)（比如 Windows98）和英特爾的芯片（比如奔騰），它們之間的聯(lián)盟被稱為 WinTel。 在金融服務(wù)市場，美林銀行首先引入了客戶管理賬戶，這個賬戶是根據(jù)用戶的情況定制的，客戶可以選擇不同的賬單支付方式，不同的經(jīng)紀(jì)人、共同基金、 IRA賬戶、信用卡和查詢賬戶等等。 BACK 客戶解決方案定位 客戶解決方案定位反映了戰(zhàn)略定位的重心從產(chǎn)品向客戶轉(zhuǎn)移，它強(qiáng)調(diào)給客戶帶來的價值，以及客戶的學(xué)習(xí)效應(yīng)。 最佳產(chǎn)品定位 在追求最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略定位的過程之中，新進(jìn)入的企業(yè)往往具有后發(fā)優(yōu)勢，因為它們可以對行業(yè)的模式重新定義，而老企業(yè)現(xiàn)有的運作系統(tǒng)、流程往往增加了革新的成本。它的這一成就來自于它對低成本產(chǎn)品戰(zhàn)略的執(zhí)著，正如 CEO約翰 最佳產(chǎn)品定位 采取最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功企業(yè)有努克公司 (Nucor Corporation)和西南航空公司。 ? 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略 的視角突破了產(chǎn)品和客戶的范圍，考慮了整個系統(tǒng)創(chuàng)造價值的所有要素。 ? 客戶解決方案戰(zhàn)略 的出發(fā)點是，通過一系列產(chǎn)品和服務(wù)的組合，最大程度地滿足客戶的需求。哈克斯的思想尤其對我們有啟發(fā)作用。 另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的，但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案，結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。但是，可以說它的成功是源于“最佳產(chǎn)品”嗎？微軟的產(chǎn)品占據(jù)了個人電腦操作系統(tǒng) 90%以上的市場份額，是因為它便宜嗎？顯然不是，一個 WINDOWS98的拷貝就賣好幾千塊；是因為它獨具特色嗎？也不是。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品” —— 顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。但企業(yè)也要認(rèn)識到依靠這種擴(kuò)張是不能長期在行業(yè)中立足的 —— 這是因為，隨著其他競爭對手的加入，消費者可能會認(rèn)為他的產(chǎn)品質(zhì)量低于高定價的競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量；此外，低價格可爭取到市場份額，卻不一定能爭取到市場忠誠度，顧客會轉(zhuǎn)向隨之而來的定價更低的企業(yè)。在這種情況下，企業(yè)可以把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并舉。比如精工在亞洲市場推出阿爾巴手表，在美國市場推出帕薩手表等。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這一知名品牌的“便車”。對這種不分歧，我們在此不作深入討論。另外，企業(yè)也可能在同一個公司實體內(nèi)創(chuàng)建兩個在很大程度上相互獨立的經(jīng)營單位，各自
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