【正文】 資回報等） 財產(chǎn)險費率降低 XX%； 運輸險費率降低 XX% ERP全部上線之后 , 每月 X日出具各事業(yè)部損益表 (去年：每月 X日） 客戶滿意度每季度不低于 X分 00財年 X， X， 01財年提升 X%， 達到 X分 （權(quán)重： 總裁室 40%，總經(jīng)理 30%，員工 30%） 集團財務(wù)規(guī)劃運作能力 制定 02財年財務(wù)規(guī)劃（公司及業(yè)務(wù)群的財務(wù)目標） 對金融、保險、稅務(wù)、政策法規(guī)的準確把握、適時應(yīng)變 建立預(yù)測預(yù)警機制 專業(yè)支持管理監(jiān)控能力 每個季度至少要解決一個較大的專業(yè)支持需求 財務(wù)分析評價指標方案達到完善 完善 5個重要的財務(wù)控制制度 流程設(shè)計優(yōu)化實施能力 02財年內(nèi)完成 ERP財務(wù)系統(tǒng)的推廣與優(yōu)化 完成適應(yīng)新業(yè)務(wù)、多核算模式的系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程設(shè)計 由于沒有制定一套合理的考核指標體系和考核基準，進出口公司部門考核處在反復(fù)的變動之中 ?沒有部門考核 ?計算方法： 按照規(guī)定的系數(shù)（總經(jīng)理為 3，副總經(jīng)理為 2，部門經(jīng)理為 ，一般員工為 1），分配到個人 2023年以前 部門考核指標： 總經(jīng)理 ——公司利潤總額 10%，公司管理費用 10%； 副總經(jīng)理考核分管部門考核指標掛鉤 15%，分管管理費用控制額 10%； 進口部、出口部、國內(nèi)部考核部門利潤總額 10%、部門管理費用控制總額 5%、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 5%； 綜合部考核部門管理費用控制額 20%； 財務(wù)部考核籌資完成率 10%、報表按期完成率 7%、部門管理費用控制額 3%； 投資管理部考核投資收益 10%、部門管理費用控制額 10%； 華光公司考核利潤總額 7%、部門管理費用控制額 5%、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 5%、報表按期完成率 3% 計算方法： 考核指標和 20%的效益工資掛鉤，具體計算方法為實際完成利潤和預(yù)算算出基數(shù)，其它指標未完成就扣減新增工資相應(yīng)百分比 2023年 ?部門考核指標： 所有部門只考核管理費用 ?計算方法： 計算出平均年薪，按照人數(shù)發(fā)放部門效益工資，管理費用只要超標就扣減新增工資相應(yīng)百分比，作為過渡時期的辦法 2023年 部門考核指標： 業(yè)務(wù)部門考核利潤和管理費用，其它部門考核管理費用 計算方法： 考核指標和 20%的效益工資掛鉤，具體計算方法為實際完成和預(yù)算對比算出基數(shù)，管理費用只要超標就扣減新增工資相應(yīng)百分比 2023年 實現(xiàn)公司目標的壓力傳遞的關(guān)鍵在于公司領(lǐng)導(dǎo)，但對高層的評價指標過于注重短期財務(wù)指標 單一的經(jīng)營指標容易導(dǎo)致對企業(yè)長遠發(fā)展考慮不足 利潤 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)增長 戰(zhàn)略性指標 市場開拓 客戶 服務(wù) 管理費用 財務(wù)性指標 管理業(yè)績 部門考核的基準是預(yù)算，但是由于考核指標和預(yù)算基準沒有考慮到作為執(zhí)行機構(gòu)的部門業(yè)務(wù)特點，實際執(zhí)行時出現(xiàn)了“硬考核，軟執(zhí)行”的情況 內(nèi)貿(mào)部 進口部 出口部 投資管理部 部門特點 舊業(yè)務(wù)，舊市場 基本上是舊業(yè)務(wù)，舊市場，但存在新業(yè)務(wù)，新市場 基本上是舊業(yè)務(wù)，舊市場，但存在新業(yè)務(wù)，新市場 項目管理 綜合部 信息共享和提供服務(wù) 目前考核指標 利潤、管理費用 利潤、管理費用 利潤、管理費用 管理費用 管理費用 計劃財務(wù)部 決策支持和提供服務(wù) 管理費用 考核應(yīng)考慮的主要方面 側(cè)重于成本費用控制、供應(yīng)鏈管理和客戶管理 側(cè)重于成本費用控制、客戶管理、新業(yè)務(wù)成長性和風險控制 側(cè)重于成本費用控制、客戶管理、新業(yè)務(wù)成長性和風險控制 側(cè)重于費用控制、下屬企業(yè)的業(yè)績管理 側(cè)重于費用控制、服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度 側(cè)重于費用控制、服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度 例如： 2023年進口部關(guān)鍵考核指標是利潤，但是由于預(yù)算和實際利潤相差很大，實際發(fā)放工資的時候基本上就被調(diào)成了平均數(shù) 由于基于預(yù)算的考核方法沒有得到良好應(yīng)用， 44％的員工認為預(yù)算的制定完全是時間的浪費，完全可以找到一種更好的方法代替預(yù)算管理 具有明確目標的項目小組最應(yīng)該實行目標管理，但是實際上事前沒有界定明確的里程碑進行考核 湄洲灣項目啟動 目標 2 目標 3 目標 4 完成標書編制 中標 完成合同簽署 合同順利啟動 目標 1 項目完成后工作如何轉(zhuǎn)移？人員如何安排？ ?最終目標是什么 ?需要什么樣的人、財、物？ ?階段性的目標是什么？如何考核？ ?考核結(jié)果如何和報酬掛鉤？ 正常情況下在項目啟動之前需要回答： 實際情況是： ?模糊的目標 ?階段性工作有成果之后有階段性獎勵，無成果就不了了之 ?員工憑著責任心工作 馬脊梁營銷項目 存在著同樣問題，如果定位是臨時性機構(gòu)，就要明確界定里程碑，否則無法達到 “ 以最低的成本一次把事情做好” 的管理目標 華儲的部門只考核三大費用，這是將華儲作為費用中心和華儲把所有部門作為費用中心進行考核的體現(xiàn)，但是忽略了服務(wù)質(zhì)量這一關(guān)鍵點 ? 費用中心考核的目的是在預(yù)算的費用水平基礎(chǔ)上提高服務(wù)質(zhì)量和及時完成工作計劃，費用考核是約束條件，而不是目標 描述 評價 考核指標： ?招待費 ?車輛維修費 ?電話費 計算方法： ?按預(yù)算雙月考核一次，如果費用超支，按超支額 50％扣除部門應(yīng)得效益工資基數(shù) ?部門應(yīng)得效益工資＝部門員工崗位系數(shù)之和效益工資基數(shù)總經(jīng)理考核調(diào)整比例，總經(jīng)理根據(jù)部門工作完成情況有 10％的調(diào)整余地 原因： ?華儲的利潤受中煤影響很大，為了保證利潤目標的實現(xiàn)，股東單位給予了大力支持（尤其是中煤），而華儲所能做的就是采取一切措施控制各種費用支出，而這三項費用是部門可控并且有壓縮潛力的費用 分析： 業(yè)務(wù)部門僅僅考核三大費用不利于業(yè)務(wù)部門開展本職工作：服務(wù)水平流程質(zhì)量控制和成本控制 職能部門僅僅考核三大費用不利于提高職能部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)水平和提高員工滿意度 進出口公司和華儲績效損失主要源自于個人考核制度的缺失 績效 進出口公司 /華儲 部門 員工 績效期望 由于部門考核指標的缺陷導(dǎo)致的績效損失 由于個人考核制度缺失導(dǎo)致的績效損失 管理層次 （從高到低） 進出口公司和華儲也進行過初步的業(yè)務(wù)流程分析工作，但是沒有深入到崗位分析的層次，員工所在流程節(jié)點的權(quán)、責、利就無法界定 業(yè)務(wù)流程分析： 起點 終點 崗位 1 職責 1 2 3…… 職權(quán) 1 2 3…… 考核指標和獎懲辦法 1 2 3…… 崗位 n …… ？ ？ ？ ？ ？ 職責 1 2 3…… 職權(quán) 1 2 3…… 考核指標和獎懲辦法 1 2 3…… ？ ？ ？ ？ ？ 明確流程節(jié)點的“權(quán)責利”是實現(xiàn)從“對人負責”向“對事負責”的關(guān)鍵： 現(xiàn)在公司在流程上運作的人員過分依賴于事事請示上級。雖然叫崗位工資，但是和職務(wù)掛鉤 根工齡掛鉤，不論是在中煤的工齡還是中煤之外的工齡都一樣是 5元 /年 原總公司崗位工資、技能工資、崗位津貼、伙補、副食補貼和置裝費之和 如果兩個人的職務(wù)相近，即使基本工資不同，通過調(diào)整效益工資，年度的收入就會被調(diào)成一樣的 ?根據(jù)部門考核計算出部門工資總額，由部門經(jīng)理分配，副總審核 ?目前所有的部門都是根據(jù)職務(wù)高低核算出系數(shù)，根據(jù)系數(shù)進行分配，部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作量和工作業(yè)績憑印象進行微調(diào) ?針對公司關(guān)鍵崗位人員發(fā)放。貢獻多的員工也不能多拿。 與公司其他人員相比，進出口公司 47％ 的員工對目前收入水平不滿意，其中3％的人員很不滿意，華儲員工的比例分別是 41％和 3％ 與公司外部相比，進出口公司 29%的員工對收入不滿意，華儲不滿意的比例是 52％ ，其中很不滿意的比例是 7％ 薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進，但是如果過高，公司的工資成本相應(yīng)也過高 薪酬內(nèi)部不公平，造成員工合作愿望降低，人際關(guān)系變差 薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高 個人努力 個人績效 組織獎賞 個人目標 ？ ？ ？ 公司目標的引導(dǎo) 訪談記錄：“ 有的崗位在勞動力市場上只值 2萬，我們這兒會發(fā) 6萬” 訪談記錄： “能干的人累死，不能干的閑死，回報雖然有差別，但是不大” 訪談記錄： “獎金應(yīng)該有個說法，臨時性工作也應(yīng)該有個說法” 資料來源：中煤進出口、華儲管理咨詢調(diào)查問卷 導(dǎo)讀：人才發(fā)展 培訓(xùn) 建議 人才 發(fā)展 人才 保留 人才 吸引 前言 晉升與職業(yè)生涯管理 組織文化 訪談記錄： “公司的激勵方式過于單一，僅僅為效益獎金，而且效益獎的發(fā)放又不夠合理” 雖然收入對員工仍然起到最重要的激勵作用，但是單一的物質(zhì)激勵遠遠不能充分發(fā)揮員工的潛力 問 :你認為那些方式能夠更好的提高你的積極性和創(chuàng)造性 ? 79%28%46%33%46%64%0% 50% 100%領(lǐng)導(dǎo)認可培訓(xùn)機會挑戰(zhàn)性的工作職位晉升福利改善收入提高83%55%28%69%24%31%0% 50% 100%中煤進出口 華儲 能50%不一定44%不能3%不知道3%問 :物質(zhì)激勵是否能夠?qū)T工起到充分的激勵作用？ 能41%不一定52%不能7%不知道0%中煤進出口 華儲 培訓(xùn)作為員工發(fā)展的重要方式，存在的問題一方面在于被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力 培訓(xùn)計劃 確定培訓(xùn)名單 培訓(xùn) 考試反饋 主動 “我要學(xué)” 被動 “要我學(xué)” 主動提出的少 指定的多 易流于形式 被動式培訓(xùn)驅(qū)動力不足 另一方面進出口公司員工的主動培訓(xùn)需求遠遠沒有被滿足 3%42%24%24%6%58% 58%30%33%3%0%10%20%30%40%50%60%新員工培訓(xùn)資格證書培訓(xùn)產(chǎn)品相關(guān)知識培訓(xùn)相關(guān)企業(yè)的實地調(diào)查和培訓(xùn)儲運管理和儲運知識培訓(xùn)外語技能培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)/溝通方面的培訓(xùn)其他進出口公司員工的培訓(xùn)需求： 進出口公司員工培訓(xùn)的實際情況： 14%9%14%26%3%14%9%6%43%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%新員工培訓(xùn)外派學(xué)習(xí)相關(guān)企業(yè)的實地調(diào)查和培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)儲運管理和儲運知識培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)其他培訓(xùn)從來沒有參加過任何培訓(xùn)資料來源：中煤進出口管理咨詢調(diào)查問卷 華儲的培訓(xùn)存在著同樣的問題 華儲員工的培訓(xùn)需求： 華儲員工培訓(xùn)的實際情況： 31%7%17%48%21%10%7%0%24%17%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%新員工培訓(xùn)外派學(xué)習(xí)外語培訓(xùn)相關(guān)企業(yè)的實地調(diào)查和培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)儲運管理和儲運知識培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)其他培訓(xùn)從來沒有參加過任何培訓(xùn)3%21%38%21%17%41%59%17%52%0%0%10%20%30%40%50%60%新員工培訓(xùn)資格證書培訓(xùn)產(chǎn)品相關(guān)知識培訓(xùn)相關(guān)企業(yè)的實地調(diào)查和培訓(xùn)儲運管理和儲運知識培訓(xùn)外語技能培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)/溝通方面的培訓(xùn)其他資料來源：華儲管理咨詢調(diào)查問卷 培訓(xùn)需要確定 目標設(shè)置 擬定培訓(xùn)計劃 進行培訓(xùn)活動 培訓(xùn)的效果評估 組織分析 工作分析 個人分析 傳授知識 培養(yǎng)技能 塑造態(tài)度 ?公司的發(fā)展目標是什么？ ?各部門的業(yè)務(wù)目標是什么？ ?員工的素質(zhì)怎樣？ ?管理人員管理技能怎樣？ ?目前的培訓(xùn)只停留在零散的臨時性培訓(xùn) ,未能將公司的發(fā)展和人員個人發(fā)展相結(jié)合 ?培訓(xùn)安排隨意性大 ,無詳細的計劃 ?培訓(xùn)安排缺乏與人員的充分溝通 ?缺乏針對不同層次員工的不同培訓(xùn) ?無培訓(xùn)的效果評估 ?培訓(xùn)局限于技能培訓(xùn)，缺乏與時代發(fā)展同步的意識和觀念上的引導(dǎo) 造成培訓(xùn)問題的原因是一方面是缺乏培訓(xùn)的系統(tǒng)分析，造成現(xiàn)有的培訓(xùn)不能做到“因地制宜，因人施教” 另一方面，從培訓(xùn)的層次來看，更多是人員的自我培訓(xùn)，無法造就有競爭力的員工隊伍 員工入職培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 專業(yè)知識 ,技能培訓(xùn) 配合個人發(fā)展的