【正文】 08,000 25:75 131,751 49,225 73:27 設(shè)計總監(jiān) 48,000 69,000 41:59 195,689 60,449 76:24 生產(chǎn) 車位 14,500 12,784 10,760 54:46 跟單員 12,000 15,000 44:56 28,463 13,412 68:32 職能 財務(wù)經(jīng)理 26,400 18,000 59:41 77,279 15,782 83:17 IT經(jīng)理 19,200 14,000 58： 42 26,611 7,507 78： 22 招聘專員 12,000 5,400 69:31 24,551 6,526 79:21 薪酬體系診斷 薪酬項目比例分析 29 48342629254144595869526674717559564141310 20 40 60 80 100 120導(dǎo)購營銷代表區(qū)域經(jīng)理設(shè)計師主設(shè)計師設(shè)計總監(jiān)車位跟單員財務(wù)經(jīng)理IT經(jīng)理招聘專員固定比例浮動比例475151797376546883787953494921272446321722210 20 40 60 80 100 120導(dǎo)購營銷代表區(qū)域經(jīng)理設(shè)計師主設(shè)計師設(shè)計總監(jiān)車位跟單員財務(wù)經(jīng)理I T 經(jīng)理招聘專員固定比例浮動比例公司固浮比例 市場固浮比例 薪酬體系診斷 薪酬項目比例分析 30 整體結(jié)論 ?由于歷史的原因，目前公司各職位序列的薪酬項目構(gòu)成比較簡單和雷同 ,缺乏激勵性 ?公司各職位序列的固定薪酬比例普遍低于市場水平，其中以設(shè)計序列、職能序列基層員工、以及營銷序列和生產(chǎn)序列某些主管級別職位比較突出， ? 在薪酬結(jié)構(gòu)固浮比例里 ,管理層級越高的職位固定薪酬比例越低于市場水平 ,這對核心人才的引進和保留造成一定障礙 營銷 ?營銷序列的薪酬項目構(gòu)成簡單，營銷代表、區(qū)域經(jīng)理、團購等典型職位的固浮比例普遍低于市場平均水平，營銷人員對年總收入心理預(yù)期信心不足，不利于引進和保留優(yōu)秀營銷人才。 ?設(shè)計人員薪酬滿意度比較低，固定薪酬比例偏低的影響較大。合并同類的，摒除冗余的，最終通過明確的薪酬管理手冊進行固化 ? 強化人力資源管理工作的系統(tǒng)性，減少在薪酬的制定和調(diào)整過程中的隨機性行為 靈活性 ?將現(xiàn)行薪酬管理制度根據(jù)區(qū)域、序列和在崗者群體特點進行有針對性的優(yōu)化，在大的原則不變的情況下，突出人性化和靈活性。對新市場的拓展人員應(yīng)在目標(biāo)的設(shè)定和業(yè)務(wù)開展期的薪酬水平保證有所考慮 ? 對非業(yè)務(wù)序列的激勵效果主要體現(xiàn)在績效獎金部分與固定薪酬部分的明確及指標(biāo)設(shè)定的合理性上 35 薪酬體系診斷 薪酬管理制度初步建議 初步建議 營銷序列的薪酬管理建議 ?調(diào)整銷售代表的獎金封頂制度，分獎金類別設(shè)計獎金封頂制度和獎金開放制度，如對年度營銷業(yè)績的開放 ?縮短團購人員的獎金發(fā)放時間，每季度或半年發(fā)放一次 ?從實際出發(fā)，制定外地市場不同的薪酬和激勵制度，在開拓初期，重在考核過程，降低要求，提高相關(guān)提成比例 在系統(tǒng)性原則下，根據(jù)區(qū)域、業(yè)務(wù)特點和企業(yè)的不同發(fā)展周期，靈活的建立薪酬管理制度。決不是為了工作目標(biāo)設(shè)定的高低而進行溝通。 ” 3 －2 您認為自己的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計是否合理合理 6 4 %不太合理 2 4 %很不合理 1 2 %3 －3 您的業(yè)績目標(biāo)值達成的難易程度如何比較難39%適中58%很容易3%不可能0%問卷統(tǒng)計 49 績效管理診斷 —— 績效指標(biāo)的制定和目標(biāo)的分解 (續(xù) ) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定缺乏由公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解、落實到員工的過程； 員工對績效指標(biāo)設(shè)計的合理性缺乏理解和清楚的認識，從而對考核結(jié)果的合理性和公 正性產(chǎn)生懷疑； 績效目標(biāo)的分解缺乏員工的參與和與員工的溝通，員工不清楚個人目標(biāo)和部門目標(biāo)及 公司目標(biāo)的關(guān)系，導(dǎo)致員工對目標(biāo)分解的合理性和目標(biāo)的達成缺乏信心。 ” “ 現(xiàn)在的考核都是放到年底做，如果你年底那幾個月做的好，那你就會得到高分，如果你年底那幾個月做的不好，那就得不到高分了。 現(xiàn)狀 及 問題 典型言論 “有績效溝通，但是不會討論如何改進工作績效。 績效管理診斷 —— 績效溝通與績效改進 (續(xù) ) 絕大部分管理人員缺乏對績效管理系統(tǒng)知識，績效管理成了單純的績效考核，忽視了對員 工績效輔導(dǎo)、績效溝通等工作環(huán)節(jié)，沒有達到發(fā)現(xiàn)員工的績效差距、指導(dǎo)員工績效改進和 提升員工績效與能力的目的?！? 3 －4 考核結(jié)果對您的升遷是否有影響不知道 17%有很大影響27%沒有影響14%有點影響42%3 －5 考核結(jié)果對您的獎金和調(diào)薪的影響程度有很大影響38%有點影響44%沒有影響6%不知道 1 3 %“基本工資太低，員工沒有安全感和保障，對年終獎金能拿多少心里沒底” 55 問題 的 剖析 結(jié)論 績效考核目的不明確，造成結(jié)果 應(yīng)用不充分。 績效結(jié)果的 應(yīng)用 ? 績效輔導(dǎo)、績效溝通沒有形成制度化，沒有達到指導(dǎo)員工改進績效的最終目的。 2023/3/82023/3/82023/3/8Mar238Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 2023年 3月 2023/3/82023/3/82023/3/83/8/2023 1行動出成果，工作出財富。 2023/3/82023/3/82023/3/83/8/2023 3:32:55 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 2023年 3月 8日星期三 2023/3/82023/3/82023/3/8 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023/3/82023/3/8Wednesday, March 8, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強。 2023/3/82023/3/8March 8, 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 2023年 3月 8日星期三 2023/3/82023/3/82023/3/8 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023/3/82023/3/82023/3/8Mar238Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023/3/82023/3/8March 8, 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023/3/82023/3/82023/3/8Wednesday, March 8, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023/3/82023/3/82023/3/82023/3/8 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023/3/82023/3/82023/3/82023/3/83/8/2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023/3/82023/3/8Wednesday, March 8, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 56 績效管理診斷 — 綜合評價 績效指標(biāo)的制定和分解 績效考核方式和考核周期 評價度 存在的主要問題 ? 績效指標(biāo)的制定和目標(biāo)的分解過程缺乏自上而下的分解和自下而上的溝通與反饋； ? 單純的述職考核缺乏量化的指標(biāo)作為考核評分的依據(jù)； ? 中基層的員工績效考核周期過長。 現(xiàn)狀 及 問題 典型言論 “年終獎金的分配基本上是參照去年的水平，績效考核成績與獎金的分配沒有真正地掛起鉤來 。 ” 問卷統(tǒng)計 3 －6 您的上級是否與您討論制訂業(yè)績改進計劃經(jīng)常 22%有時 41%很少 26%從不 11%“績效溝通基本上沒有，要看主管，公司并沒有要求一定要做。 ” 考核方式 類型 營銷線考核 其他線考核 高層管理者 述職報告 述職報告 中層管理者 述職報告 述職報告 基層管理者 KPI考核 述職報告 基層員工 KPI考核 述職報告 51 問題 的 剖析 結(jié)論 單純的述職考核缺乏量化 的指標(biāo)作為考核評分的依據(jù)； 中基層員工考核周期過長 績效管理診斷 —— 績效考核方式和考核周期(續(xù) ) 類型 恰當(dāng)考核周期 行業(yè)最佳實踐 高層管理者 （半）年度 KPI考核＋述職報告 中層管理者 半年 KPI考核＋述職報告 基層管理者 季度 /月度 KPI考核＋工作目標(biāo) GS 基層員工 月度 KPI考核＋工作目標(biāo) GS