【正文】 績和態(tài)度 管理人員 季度 這三類人員工作不易量化，結(jié)果不能在短期內(nèi)體現(xiàn)出來 作為計算每月的績效工資的依據(jù) 職能人員 季度 技術(shù)工程人員 季度 銷售人員 月度 這兩類工作可以量化，結(jié)果可以在短期內(nèi)體現(xiàn) 生產(chǎn)人員 月度 能力 所有人員 年度 工作能力預(yù)示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長時間內(nèi)才能體現(xiàn)出來 作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù) 人員類型的定義 管理人員 具有監(jiān)督、指揮和指導(dǎo)下屬職責(zé)的人員 職能人員 對組織的利潤目標的完成起間接促進作用，但沒有直接聯(lián)系，同時不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 技術(shù)研發(fā)人員 直接從事技術(shù)工程和研發(fā)工作，完成技術(shù)研發(fā)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 銷售人員 直接從事銷售工作，完成銷售任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 生產(chǎn)人員 直接從事生產(chǎn)工作，完成生產(chǎn)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 總經(jīng)理由董事會和下級考核 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 董事會 考評 考評 業(yè)務(wù) 指導(dǎo) ?主要維度：績效 ?主要維度：能力 考評結(jié)果應(yīng)用： 決定獎金的的發(fā)放 考評頻率： 年底一次 總經(jīng)理的考核指標 考核指標 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 業(yè)績指標 90% 任務(wù)績效 80% 利潤 年度 40％ 董事會 銷售收入 年度 20％ 董事會 回款率 年度 20% 董事會 管理績效 20% 市場占有率 年度 10％ 董事會 人均勞動生產(chǎn)率 年度 5% 董事會 預(yù)算執(zhí)行情況 年度 5％ 董事會 能力指標 10% 計劃能力 年度 25% 直接下級 組織能力 年度 25% 直接下級 領(lǐng)導(dǎo)能力 年度 25% 直接下級 控制能力 年度 25% 直接下級 對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取 360度的考評方法，考評主體的考評維度及權(quán)重各有不同 相關(guān)部門 副總 /部門經(jīng)理 相關(guān)部門 下級人員 上級 業(yè)務(wù) 配合 業(yè)務(wù) 配合 考評 考評 考評 考評 業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù) 指導(dǎo) ?主要維度：績效（任務(wù)績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能） ?主要維度：績效（周邊績效） ?主要維度：能力素質(zhì) 考評結(jié)果應(yīng)用： 中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升 /晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤 考評頻率： 中層每季一次，高層年底一次 高層管理人員考核舉例：生產(chǎn)副總考核指標 考核指標 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 業(yè)績指標80% 任務(wù)績效 噸加工成本 年度 40％ 總經(jīng)理 質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率） 年度 20％ 總經(jīng)理 交貨及時率 年度 20％ 總經(jīng)理 管理績效 預(yù)算執(zhí)行情況 年度 5% 總經(jīng)理 有無重大安全事故 年度 5% 總經(jīng)理 周邊績效 其他相關(guān)部門對其所轄部門的滿意度 年度 10% 其他相關(guān)副總 能力指標 20% 計劃能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級 組織能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級 領(lǐng)導(dǎo)能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級 控制能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級 一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權(quán)重應(yīng)有不同） 考核項目 考核要素 考核要點 評定等級 A B C D 考核 指標 60% 根據(jù)崗位特征和考核期間的工作計劃制定 態(tài) 度 考 核 指 標 20% 積 極 性 ?是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識 ?對自己的工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何 ?是否主動承擔(dān)一些額外任務(wù) ?是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議 20 16 12 8 協(xié) 作 性 ?是否主動協(xié)助上級 、 同時做好工作 ?是否能保持與同事良好的合作關(guān)系 20 16 12 8 責(zé) 任 性 ?對工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解 ?對上司是否有敷衍的現(xiàn)象 20 16 12 8 紀 律 性 ?是否能遵守工作規(guī)則 ， 標準 ， 以及其他規(guī)定 ?是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果 20 16 12 8 續(xù)表 考核項目 考核要素 考核要點 評定等級 A B C D 能 力 考 核 指 標 20% 知 識 學(xué) 習(xí) 力 ?是否具備本職工作所必需的管理理論和知識 。 20 16 12 8 開 拓 創(chuàng) 新 力 ?是否勤于思考 ， 善于捕捉各種信息 ， 不斷提出新的工作方法 。 20 16 12 8 工作能力 工作業(yè)績 銷售額 回款率 銷售費用 重點產(chǎn)品銷售 業(yè)務(wù)開拓 正確作出市場銷售預(yù)測市場銷售建議的有效性 市場分析報告質(zhì)量 /上交及時性 庫存 ＋ 人際交往能力 影響力 溝通 判斷和決策 計劃和執(zhí)行 客戶服務(wù) 一般員工考核方案設(shè)計舉例：對銷售人員考核 工作態(tài)度 ＋ 工作積極性 工作協(xié)作性 工作責(zé)任性 工作紀律性 由直接上級考核、評價銷售人員 ? 每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責(zé)、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應(yīng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵措施 ? 每年對銷售人員進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配 考評結(jié)果的應(yīng)用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結(jié)果和收入緊密相關(guān) 上級考核分數(shù) = 考核分數(shù) + 權(quán)重 同級考核分數(shù) + 權(quán)重 下級考核分數(shù) 權(quán)重 能力指標 + 權(quán)重 態(tài)度指標 + 權(quán)重 業(yè)績指標 權(quán)重 考核結(jié)果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象 考核等次 優(yōu)秀 90100 良 80－ 89 中 70－ 79 基本合格 60－ 69 差 60以下 績效工資系數(shù) 1 獎金系數(shù) 1 0 績效工資＝績效工資基數(shù)考核系數(shù) 考評結(jié)果的應(yīng)用之二：考評結(jié)果作為人事變動的主要依據(jù) ?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智 力等特有品質(zhì) 高 表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者 保留原位 低 中 高 中堅力量 : 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 :計劃提拔，并特殊指導(dǎo) 超級明星 : 多方向快速提升 業(yè)績 能力潛力 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 薪酬結(jié)構(gòu)的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關(guān)的工資制度 月收入 = 收入 崗位固定工資 + 學(xué)歷 /工齡津貼 + 特殊貢獻獎 崗位浮動工資 + + 年底獎金 根據(jù)年度公司經(jīng)營狀況、部門和個人考核結(jié)果獲得 崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，二者共同構(gòu)成了 崗位工資 對于只有季度考核的人員，上季度考核的結(jié)果 /3即本季度每月崗位浮動工資 國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔(dān)努力的成本，讓所有人分享努力的收益 管理有效性的關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半 年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn) 確定公司獎金總額 核定各部門的年終獎金總額 各部門完成工作目標的情況年度考核 根據(jù)公司整體效益確定 年度個人績效考核 各部門獎金總額 個人獎金 個人獎金 個人獎金 核定個人獎金 ∑個人工資總額 個人考核結(jié)果 個人工資總額 個人考核結(jié)果 部門獎金總額 = 公司獎金總額 部門考核結(jié)果 部門工資總額 部門考核結(jié)果 部門工資總額 ∑ = 崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內(nèi)部縱向公平 ?所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學(xué)的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值 什么是崗位評價？ ?洛銅以前根據(jù)勞動強度、勞動責(zé)任、技術(shù)難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據(jù)。實踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效 28因素崗位評價方法在國際上通用，權(quán)重可以根據(jù)企業(yè)的價值導(dǎo)向進行調(diào)整，將崗位價值分解成責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共 28個因素，全面而深刻 每個指標分成 5個級別進行打分，描述細致，從而打分結(jié)果更加客觀； 一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個人利益，打分結(jié)果更加可信 崗位評價指標體系 責(zé)任因素 知識技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素 ?風(fēng)險控制的責(zé)任 ?成本控制的責(zé)任 ?指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 ?內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任 ?外部協(xié)調(diào)的責(zé)任 ?工作結(jié)果的責(zé)任 ?組織人事的責(zé)任 ?法律上的責(zé)任 ?決策的層次 ?最低學(xué)歷要求 ?知識多樣性 ?熟練期 ?工作復(fù)雜性 ?工作經(jīng)驗 ?工作的靈活性 ?語文知識 ?數(shù)學(xué)知識 ?綜合能力 ?工作壓力 ?精力集中程度 ?體力要求 ?創(chuàng)新與開拓 ?工作緊張程度 ?工作均衡性 ?職業(yè)病 ?工作時間特征 ?環(huán)境舒適性 ?危險性 崗位評價的工作流程 管理人員的職稱不再決定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收入和責(zé)任不對稱的現(xiàn)狀 現(xiàn)狀： 管理人員的崗位工資由管理職務(wù)和職稱孰者為高決定，出現(xiàn)承擔(dān)較高管理責(zé)任的管理者收入還沒有其下級高的情況； 管理系列技術(shù)職稱泛濫，職稱評定論資排輩，并不能反映其對于企業(yè)的貢獻。 競聘： 清崗之后，崗位進行競聘，被淘汰人員逐級向下競聘，最后有 10％人員被淘汰，參加培訓(xùn)。 解除勞動合同： 當合同到期時考核結(jié)果最差的 510%人員解除勞動合同。 合格 人員配置方案：建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。 ? 具備全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調(diào)動下屬積極性 ? 有業(yè)務(wù)專長、敬業(yè)、服從指揮，對局部工作有獨創(chuàng)見解的具體工作人員 目標 ：吸引最優(yōu)秀的人才到最合適的位置上 體現(xiàn) ：淘汰不合格的員工和干部，為優(yōu)秀人才提供空位 將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個級別每個職位都有最優(yōu)秀的人才 改變科級以上管理人員晉升流程 部門推薦有潛力員工 部門準備推薦材料并交人力資源部備案 ?人力資源部和用人部門對現(xiàn)有空缺進行討論并決定是否提升干部 ?用人部門擬定詳細職位要求 ?人力資源部發(fā)掘人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件 ?平時的考核結(jié)果占主要權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展計劃和現(xiàn)有空缺情況決定是否需要提拔干部 擬定職位經(jīng)歷、能力和其他要求，放寬年齡限制 建立臨時干部提升委員會 人力資源部根據(jù)推薦資料篩調(diào)不符合條件人員 干部提升委員會討論審核決定 23名候選人 候選人甄選 3－ 6個月試用期 對試用期表現(xiàn)作考核并決定是否轉(zhuǎn)為正式干部 干部提升委員會決定最后人選，總經(jīng)理審批 ?根據(jù)甄選情況進行審批 ?當選干部在新職位上掛職 3－ 6個月，工資待遇與以前相同 ?人力資源部、用人部門對試用期作評估決定是否提升 ?部門根據(jù)考核結(jié)果在