某集團(tuán)人力資源五年戰(zhàn)略規(guī)劃(文件)
【正文】 考核和培養(yǎng)第一年實(shí)行輔導(dǎo)員制，即一帶一或一帶二。第三、通過(guò)第一年輔導(dǎo)留用的大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負(fù)責(zé)。在目前人員素質(zhì)未達(dá)到考核要求的情況下，建議可以先實(shí)體部門(mén)績(jī)效考核辦法，即針對(duì)部門(mén)而非單個(gè)員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門(mén)主管的獎(jiǎng)罰以及部門(mén)內(nèi)員工整體罰水平進(jìn)行掛鉤。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該說(shuō)，無(wú)論是品牌建設(shè)還是企業(yè)文化建設(shè)都是一把手工程，都是需要有扎實(shí)的內(nèi)部管理作為基礎(chǔ)的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢(qián)不說(shuō)，更關(guān)鍵的是會(huì)影響員工對(duì)品牌和文化內(nèi)涵的理解，認(rèn)為這兩個(gè)都是虛的，都是形式主義的事情。一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)需要的。倡導(dǎo)正面溝通。目前公司內(nèi)部的非正面溝通和非正式溝通占主流的地位對(duì)于人力資源的建設(shè)和發(fā)展是非常不利的。傳導(dǎo)寬以待人，嚴(yán)以律已。這與董事長(zhǎng)的要求其實(shí)是大相徑庭的。四、時(shí)間安排2004年下半年：夯實(shí)基礎(chǔ)、制定標(biāo)準(zhǔn)完成公司職位體系的梳理與安排；進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)體系的整理和規(guī)劃，建立集團(tuán)的經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，形成集團(tuán)的培訓(xùn)體系；根據(jù)能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系，大力開(kāi)展針對(duì)一線員工和中層經(jīng)理的各類(lèi)培訓(xùn)；培訓(xùn)1－2名企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師；根據(jù)2004年度各種總結(jié)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，形成明年的績(jī)效考核的部門(mén)考核標(biāo)準(zhǔn)；完成公司人力資源現(xiàn)狀分析與五年內(nèi)人力資源需求測(cè)算；初步啟動(dòng)百名大學(xué)生計(jì)劃；制訂完善經(jīng)理人持股計(jì)劃。如此戰(zhàn)略整體獲得同意并實(shí)施，將按月、季度和半年度分別進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、反饋和總結(jié)。2007年－2008年：完善整合、鞏固效果規(guī)劃并推行全員績(jī)效管理體系；企業(yè)培訓(xùn)形成規(guī)模，80%以上的課程實(shí)現(xiàn)內(nèi)訓(xùn)；百名大學(xué)生計(jì)劃成果顯現(xiàn)，公司員工年平均培訓(xùn)課時(shí)不少于40小時(shí)；經(jīng)理人持股計(jì)劃全面完善；企業(yè)文化提煉基本形成，并進(jìn)行初步推行；全面完善集團(tuán)的人力資源管理體系，人力資本初具規(guī)模。但是如果老板文化始終只是老板一個(gè)人的文化，沒(méi)有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實(shí)踐和倡導(dǎo)，就很難成為整個(gè)企業(yè)的文化。但在實(shí)際操作過(guò)程中，這一觀念和行為卻沒(méi)有得到貫徹。公司里應(yīng)該鼓勵(lì)建設(shè)性對(duì)抗，即讓產(chǎn)生問(wèn)題的雙方自行解決問(wèn)題。有許多問(wèn)題，特別是如果對(duì)誰(shuí)做的工作，辦的事有意見(jiàn)，應(yīng)當(dāng)先采取合適的方法進(jìn)行反饋和解決，而不是動(dòng)不動(dòng)就用來(lái)信來(lái)函的方式。從2002年的倒馬運(yùn)動(dòng)開(kāi)始，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對(duì)企業(yè)內(nèi)經(jīng)理人的運(yùn)動(dòng)，雖然在這期間劉總的立場(chǎng)堅(jiān)定，很好地解決了問(wèn)題，但根本的問(wèn)題沒(méi)有解決，那就是采取這種手段進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象應(yīng)該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會(huì)有倒其他人的運(yùn)動(dòng)。而是通過(guò)培訓(xùn)和潛移默化的方法，通過(guò)制度建設(shè)，通過(guò)樹(shù)立模范表率，通過(guò)內(nèi)部管理來(lái)樹(shù)立企業(yè)內(nèi)部健康向上的價(jià)值觀念，等基礎(chǔ)牢固了再來(lái)進(jìn)行提煉和全面建設(shè)。同時(shí)也可以在一定程度上緩解針對(duì)個(gè)人的矛盾。（3）全面培訓(xùn)提升計(jì)劃每年了解和制訂一個(gè)培訓(xùn)重點(diǎn)，全面培養(yǎng)和提升老員工的文化、技能等素養(yǎng)，對(duì)法律基礎(chǔ)、電腦基礎(chǔ)等基本知識(shí)和技能，利用1－2年時(shí)間進(jìn)行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個(gè)企業(yè)的人力資源水平達(dá)到一定層次。大學(xué)生試用期內(nèi)淘汰率不低于30%，一年內(nèi)再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。這百名大學(xué)生實(shí)行定向強(qiáng)化培養(yǎng)，進(jìn)入公司前全部進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計(jì)劃，全部納入績(jī)效考核系統(tǒng)。因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當(dāng)務(wù)之急，也是解決問(wèn)題的根本方法。目前條件比較成熟可以實(shí)施的是能力津貼計(jì)劃，從目前的人才當(dāng)中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和深造。經(jīng)理持股計(jì)劃實(shí)施的對(duì)象原則上是四種，從重要性排序分別應(yīng)該是：項(xiàng)目總經(jīng)理；具有發(fā)展?jié)摿Ω呒?jí)經(jīng)理人才；公司發(fā)展必須的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)型人才；在公司長(zhǎng)期服務(wù)的優(yōu)秀員工。具體的薪資計(jì)劃還將與激勵(lì)改善計(jì)劃配套進(jìn)行計(jì)劃、組合和實(shí)施。建議每年在統(tǒng)一時(shí)間調(diào)整（建議每年四月調(diào)整）所有員工的薪水。第一，根據(jù)年初的業(yè)績(jī)計(jì)劃，確定年終獎(jiǎng)金的總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位的獎(jiǎng)金基數(shù)，最后根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。但上調(diào)幅度不可以高于這個(gè)職位的最高薪資。（2）確定核薪公式一個(gè)崗位和一個(gè)人的薪資確定應(yīng)該有一個(gè)科學(xué)的公式，建議所有人才均使用核
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