【正文】 公司 ， 主要項目有宣興大廈 ， 九宮和清逸園小區(qū)等 。 此時的競爭更多地集中在土地資源 ， 資金實力 ， 融資渠道 ，項目規(guī)劃設(shè)計能力 ， 營銷技巧等層次上 。 必須對競爭對手的習(xí)性進(jìn)行研究 ， 以采取正確的競爭戰(zhàn)略和競爭措施 。 這兩項政策勢必要對房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響 。 二、 XX企業(yè)微觀環(huán)境分析（續(xù) 5） 其二 ， 中國人民銀行發(fā)出通知 ， 要求銀行對房地產(chǎn)開發(fā)項目的貸款緊縮銀根 。 這對大多數(shù)沒有實力的開發(fā)商來說 ， 不啻是個死刑的信號 。 二、 XX企業(yè)微觀環(huán)境分析（續(xù) 6） 三、 XX機(jī)會和能力匹配 （ 一 ） 在診斷報告中 ， 通過對 XX資源和業(yè)務(wù)的分析 ， 我們認(rèn)為 XX從事房地產(chǎn)開發(fā)具有以下資源和能力： XX自身具有一定的土地儲備 ， 主要是宣武區(qū)內(nèi)的 8個危舊房改造項目 。 政府會從政策方面給 XX以適當(dāng)?shù)闹С?。 三、 XX機(jī)會和能力匹配（續(xù) 1） 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略 ? XX確定房地產(chǎn)開發(fā)作為 XX的未來發(fā)展方向之一 ， 確定了房地產(chǎn)開發(fā)在整個 XX的發(fā)展戰(zhàn)略中龍頭的地位 。 第三個問題是實現(xiàn)相應(yīng)的經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)化 。 實現(xiàn)市場的轉(zhuǎn)化 ： 從政策性房地產(chǎn)開發(fā)的低價值顧客轉(zhuǎn)移到商業(yè)性開發(fā)的高價值顧客。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 2） XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略要從四個方面來進(jìn)行考慮 。 這個過程就是尋求在房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上的定位 。 顧客的需求是我們戰(zhàn)略的出發(fā)點 。 XX房地產(chǎn)開發(fā)有三類顧客 ， 政府補(bǔ)貼型住宅需求者 、 商品房住宅需求者和商業(yè)經(jīng)營性房地產(chǎn)需求者 。 這類顧客對于房屋的要求就是在保證房屋的基本功能的前提下 ， 追求低廉的價格 。 高收入水平的居民 ， 追求生態(tài) ， 網(wǎng)絡(luò)等概念 ， 強(qiáng)調(diào)房屋等舒適 。例如 ， 隨著貨幣化拆遷的推行 ， 許多政府補(bǔ)貼型住宅需求者就可能轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐贩孔≌枨笳?。 體現(xiàn)出來的商機(jī)就是 房地產(chǎn)開發(fā)必須向物業(yè)管理和綜合社區(qū)服務(wù)自然延伸 。 根據(jù)對 XX房地產(chǎn)開發(fā)的主要的顧客分析 ， 和 XX自身的資源能力以及機(jī)會分析 ， 同時參考對國內(nèi)著名的上海新黃埔集團(tuán)的分析比較 ， XX房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的利潤集中在土地資源和項目規(guī)劃設(shè)計上面 ， 而建筑施工環(huán)節(jié)的利潤率較低 ， 銷售是實現(xiàn)利潤的環(huán)節(jié) 。 通過滿足政府補(bǔ)貼型住宅需求者的住房需求 ， 從事危舊房改造項目 ，建立一種 有效的經(jīng)營模式 。 在進(jìn)行政策性房地產(chǎn)開發(fā)時 ， XX必須培養(yǎng)自己的核心能力 ， 即項目管理和項目規(guī)劃設(shè)計能力 。大厚房地產(chǎn)公司應(yīng)該全面介入這類業(yè)務(wù)，并承擔(dān)起主要的責(zé)任，因為這是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 8） 經(jīng)營模式 2： 商業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)模式 （ 參股相關(guān)開發(fā)公司 ） 土地仍然是高利潤環(huán)節(jié) ， 但是 ， 商業(yè)性開發(fā)中 ， 顧客更加注地段 、區(qū)位 、 商圈 、 社區(qū) 、 營銷方式 、 廣告策劃 、 品牌等因素 ， 因此必須對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈進(jìn)行整合 ， 培養(yǎng)核心能力 ， 就是建立項目規(guī)劃設(shè)計的能力 ， 深化與顧客的關(guān)系 ， 建立自己的銷售體系 ， 創(chuàng)建品牌 ， 依靠品牌擴(kuò)展 。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 9） 圖 39 價值鏈功能整合 土地資金 的獲取 項目規(guī)劃 設(shè)計 建筑 施工 銷售 土地所 有者， 資金 供給者 高利潤 環(huán)節(jié) 核心 能力 利潤 實現(xiàn) 低利潤 環(huán)節(jié) 商品房 住宅 需求者 價值鏈的功能整合 在這個過程中， XX要以控股或參股的方式，控制一定數(shù)量的商業(yè)性開發(fā)公司，直接將他們的規(guī)劃設(shè)計能力嫁接過來，從而迅速形成自身的核心能力，在短期內(nèi)完成 XX房地產(chǎn)開發(fā)的全面提升。 房地產(chǎn)價值鏈的延伸：顧客對房地產(chǎn)的需求并不是有了房子就滿足了 ， 一般還需要提供專業(yè)化的物業(yè)管理 ， 提供社區(qū)服務(wù) ， 房地產(chǎn)的開發(fā)的全過程只是一個很有限的過程 ， 但是物業(yè)管理和社區(qū)服務(wù)是長期的過程 。 ? 根據(jù)對 XX房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的分析 ， 危舊房改造和南城的開發(fā) 將是這樣的一個戰(zhàn)略突破點 。截止１９９９年底，集團(tuán)總資產(chǎn)８２ .２億元人民幣，凈資產(chǎn)４０億元人民幣，利稅總額逾３ .７億元人民幣，員工總數(shù)２５００人。上海新黃埔集團(tuán)的發(fā)展大體經(jīng)歷了 三個階段。 同時 ， 積極與上海復(fù)旦大學(xué)展開合作 ， 涉足進(jìn)入生物科技領(lǐng)域 。 ? 華遠(yuǎn)集團(tuán)的核心企業(yè)是華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司 ， 集團(tuán)在華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司投入集團(tuán)的近 80%的資本 。 ? 第二階段： 1994年吸收外資股東堅實發(fā)展有限公司入股 ， 將公司改組為中外合資股份有限公司 。 ? 預(yù)計今年北京市華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司的銷售收入為 100億元人民幣 。 ? 華遠(yuǎn)集團(tuán)游刃于政府與市場之間的技巧表現(xiàn)在以下三個方面： 1。 但是 ， 這樣也會導(dǎo)致華遠(yuǎn)的管理人員的激勵機(jī)制部分失效 。 ? 松散層企業(yè) ——由前兩類企業(yè)參股的獨立法人企業(yè) ， 或雖然與集團(tuán)無產(chǎn)權(quán)關(guān)系 ， 但是承認(rèn)集團(tuán)章程 ， 與集團(tuán)有互惠協(xié)作關(guān)系的獨立法人企業(yè) 。 華遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式 集團(tuán)的人事管理基本框架是集團(tuán)的黨委和副總以上人員由政府任命 ， 集團(tuán)的國有或集體所有制子公司的由集團(tuán)的黨委批準(zhǔn) ， 由集團(tuán)老總?cè)蚊?， 股份制和中外合資的領(lǐng)導(dǎo)由董事會任命 ， 而董事會貫徹黨委的意圖 。 ? 經(jīng)過 17年的發(fā)展 ， 萬科已成為中國實力雄厚 、 聲譽(yù)卓越的專業(yè)房地產(chǎn)公司 。 1991年 1月 29日公司A股在深圳證券交易所掛牌 。 萬科城市花園適應(yīng)市場共經(jīng)歷了五代產(chǎn)品： ? 第一代為最早在深圳開發(fā)的天景花園 、 荔泉別墅 ， 此時 ， 商品房市場剛剛啟動 ， 萬科產(chǎn)品以追求生活質(zhì)量的私營業(yè)主為主要客戶 ， 小而精 ， 輔以完善的物業(yè)管理； ? 第二代為跨地域經(jīng)營的上海 、 北京等大規(guī)模的居民住宅小區(qū) ， 憑借規(guī)模優(yōu)勢引入國外先進(jìn)的規(guī)劃設(shè)計理念 ， 配套完善 ， 注重綠化 、 環(huán)境和社區(qū)文化的營造 ， 擁有良好的社區(qū)管理； ? 第三代為由賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場時推出的沈陽城市花園 ， 采取低價入市的策略 ， 在不降低開發(fā)水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上加快開發(fā)節(jié)奏 ， 爭取市場； ? 第四代為地產(chǎn)市場再度復(fù)蘇的 1996年推出的深圳景田 、 桂苑城市花園 ，根據(jù)以人為本的原則 ， 以人的需要為出發(fā)點 ， 進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計 ， 引入新圍合式概念 ， 強(qiáng)調(diào)人與人的親情和溝通 ， 在中國首創(chuàng)人車分流設(shè)計 ， 充分體現(xiàn)人的價值 ， 項目整體風(fēng)格更為成熟和細(xì)致 ? 第五代為順應(yīng)郊區(qū)化住宅發(fā)展趨勢的天津萬科新城 、 深圳四季花城項目 ，注重住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展 ， 融入環(huán)保和高科技的含量 。 ? 萬科地產(chǎn)從開發(fā)初始 ， 即立足于做精品 ， 為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù) ，萬科推出 “ 萬科城市花園 ” 品牌 ， 以精心的規(guī)劃設(shè)計 、 良好的工程質(zhì)量 、完善的物業(yè)管理確立了行業(yè)競爭優(yōu)勢 。 ? 2023年 ， 深圳萬科與華潤置地進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 雙方各有優(yōu)勢 ， 將萬科的品牌優(yōu)勢和華潤置地的資源優(yōu)勢 （ 土地儲備 ， 強(qiáng)大的資金實力及靈活的融資渠道 ） 結(jié)合起來 ， 形成優(yōu)勢互補(bǔ) 。物業(yè)管理是與居民接觸最密切的行業(yè)，也是 XX幾十年來經(jīng)營最深入的領(lǐng)域，新形式下的 XX面臨的全新課題是：充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，在保證政府任務(wù)的前提下，改變原來房屋維修型物業(yè)管理思想，全面介入綜合性物業(yè)服務(wù)市場，特別是高利潤的房地產(chǎn)中介服務(wù)市場。 XX幾十年來一直以直管公房的管理為主要工作內(nèi)容，尤其是房屋經(jīng)營公司、紅義物業(yè)、正陽市場等單位，已經(jīng)練就了在物業(yè)管理領(lǐng)域的核心競爭能力，為完成政府任務(wù)、保證社會效益作出了巨大貢獻(xiàn)。同時必須圍繞所管理的物業(yè)，開展全方位的立體服務(wù)，拓展高利潤業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這些歷史成就都是現(xiàn)在 XX走向未來的寶貴財富。但是，服務(wù)型物業(yè)卻可以通過提供增值服務(wù)而獲取高額利潤。 萬科城市花園 萬科物業(yè)管理 萬科的品牌 圖 313 萬科品牌的雙冀 先進(jìn)的客戶 管理：萬客會 優(yōu)秀的 管理 隊伍和 員工 隊伍 專業(yè)化的 物業(yè)管理 優(yōu)秀的項目 規(guī)劃設(shè)計能力 良好的 工程質(zhì)量 良性的資 金循環(huán)體系 萬科的品牌優(yōu)勢 是萬科核心能力的體現(xiàn) 圖 314 萬科核心能力打造萬科牌 萬科以品牌帶動市場 ， 以深圳為基地 ， 不斷通過品牌力向經(jīng)濟(jì)中心城市滲透 ， 擴(kuò)大萬科在全國房地產(chǎn)市場的份額 。 ? 萬科在主要投資開發(fā)的城市均具有較高的專業(yè)優(yōu)勢 ， 其屬下深圳地產(chǎn)公司獲 1998年度深圳市房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)評級第一名 ， 屬下上海地產(chǎn)公司為上海市十大房地產(chǎn)開發(fā)商 。 ? 萬科以上海 、 北京 、 深圳 、 廣州為核心城市 ， 同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū) 、 以北京為龍頭的 環(huán)渤海地區(qū) 和以深圳 、 廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū) 等 3大城市圈開發(fā)住宅 。 ? 1997年 6月 ， 萬科增資配股募集資金人民幣 38,331萬元 ， 主要投資于深圳住宅開發(fā) ， 推動公司核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展更上一個臺階 。 ? 作為上市公司 ， 在機(jī)制及融資方面的優(yōu)勢為萬科的發(fā)展注入無窮的活力 。 附錄 3：深圳萬科模式 ? 萬科企業(yè)股份有限公司成立于 1984年 5月 ， 以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù) ， 是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一 。 ? 這種內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)采用了雙重標(biāo)準(zhǔn) ， 產(chǎn)權(quán)控制和行政隸屬 。 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 華遠(yuǎn)集團(tuán)將成員企業(yè)的控制分為四個層次： 緊密層企業(yè) ——由集團(tuán)公司獨資創(chuàng)建 ， 或有華遠(yuǎn)集團(tuán)控股且其行政隸屬關(guān)系歸華遠(yuǎn)集團(tuán)管理的獨立法人企業(yè) 。 華遠(yuǎn)集團(tuán)的主管單位雖然沒有向華遠(yuǎn)集團(tuán)出資 ， 但為華遠(yuǎn)發(fā)展提供了政策優(yōu)惠 ， 并為華遠(yuǎn)承擔(dān)了初期的經(jīng)營風(fēng)險 ， 同時 ， 華遠(yuǎn)集團(tuán)考慮到華遠(yuǎn)今后的發(fā)展還是離不開西城區(qū)政府的積極支持 ， 將一部分資產(chǎn)劃歸給企業(yè)個人也可能會導(dǎo)致華遠(yuǎn)內(nèi)部的矛盾 ， 不利于華遠(yuǎn)的進(jìn)一步 發(fā)展 。 ? 隨著華遠(yuǎn)的成長 ， 華遠(yuǎn)集團(tuán)的一項重要的任務(wù)就是： 如何處理與政府的關(guān)系 ， 即 ， 依賴政府獲取資源和受政府行政控制之間的平衡；華遠(yuǎn)集團(tuán)的成功是華遠(yuǎn)集團(tuán)游刃于政府與市場之間的技巧的成功 。 ? 第三階段：此后 ， 北京市華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司大的股權(quán)結(jié)構(gòu)基本保持了穩(wěn)定 。 ? 華遠(yuǎn)集團(tuán)以 華夏大業(yè) ， 任重道遠(yuǎn) 作為公司的宗旨 。 政策性房 地產(chǎn)開發(fā) 區(qū)內(nèi)開發(fā) 積累資金 土地儲備 產(chǎn)業(yè)升級 形成三大 市場利基 商業(yè)性開發(fā) 地區(qū)性大規(guī) 模房地產(chǎn)開 發(fā)公司 圖 311 上海黃浦集團(tuán)發(fā)展模式 －－游刃于政府與市場之間 附錄 2：北京華遠(yuǎn)模式 ? 華遠(yuǎn)集團(tuán)的前身成立于 1984年 9月 27日 ， 由北京市西城區(qū)政府劃撥區(qū)聯(lián)社的 13家集體所有制企業(yè)組建而成 。提出了：“成片改造危舊房”的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行土地儲備，注重引入外資和內(nèi)資，解決了發(fā)展資金的問題。集團(tuán)擁有一家上市公司、１５家全資和控股子公司、２家海外公司、１００多家各類關(guān)聯(lián)企業(yè)。 這樣 ， 以大厚公司為依托的危改開發(fā)和以商業(yè)性開發(fā)公司為主的商品房開發(fā)就可以形成 XX房地產(chǎn)業(yè)的合理的戰(zhàn)略布局 。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 10） 土地資金 的獲取 項目規(guī)劃 設(shè)計 建筑 施工 銷售 顧客 土地所有者， 資金供給者 物業(yè)管理 社區(qū)化服務(wù) 沿價值鏈向 顧客端延伸 圖 310 價值鏈的協(xié)同和延伸 五、戰(zhàn)略突破點 ? 戰(zhàn)略突破點對于發(fā)展戰(zhàn)略的作用就如同系統(tǒng)的高杠桿點 ， 對這個點的觸動 ， 會帶來系統(tǒng)的持久顯著的變化 。 擴(kuò)展和延伸房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 ， 實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與其他業(yè)務(wù)價值鏈之間的協(xié)同 。 經(jīng)營模式 1向經(jīng)營模式 2的轉(zhuǎn)化 ， 是 XX擴(kuò)張規(guī)模 ， 把企業(yè)做大的內(nèi)在要求 ， 是從低價值顧客轉(zhuǎn)向高價值的顧客 。 完善 XX在房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上的功能 ， 即在高利潤環(huán)節(jié)的土地開發(fā) ， 項目的規(guī)劃設(shè)計和實現(xiàn)利潤的銷售上建立 XX的優(yōu)勢 。 土地資金 的獲取 項目規(guī)劃 設(shè)計 建筑 施工 銷售 土地所有者，資金供給者 高利潤 環(huán)節(jié) 核心 能力 利潤 實現(xiàn) 低利潤 環(huán)節(jié) 政府補(bǔ)貼 型住宅 需求者 獲得土地，掌控高利潤環(huán)節(jié) 圖 38 價值鏈定位 在這個模式中，由于危改房的銷售仍然是半福利性的，所以公司的盈利空間并不大。 這種經(jīng)營模式歸結(jié)為 政策型房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營模式 。 將顧客的需求和 XX對應(yīng)顧客必須建立的能力和資源結(jié)合起來 ， 可以歸結(jié)為一種經(jīng)營模式 。 建立政策性房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)營