【正文】 應(yīng)該看到，維修型物業(yè)管理可以提供一個比較穩(wěn)定的收入來源，但絕對產(chǎn)生不了高額收益，所謂“養(yǎng)得活人，但養(yǎng)不肥人”。 ? 1993年 3月 ， 發(fā)行 4,500萬股 B股 ， 該股份于 1993年 5月 28日在深圳證券交易所上市 ， B股資金主要投資于房地產(chǎn)開發(fā) ， 為萬科的發(fā)展奠定了穩(wěn)固基礎(chǔ) 。 2。因此 ， 華遠房地產(chǎn)股份有限公司的發(fā)展是華遠集團發(fā)展的主線 ， 我們透過華遠房地產(chǎn)股份有限公司的發(fā)展來看華遠集團的發(fā)展 。 同時 ， 通過資本運作 ， 直接 參股商業(yè)性開發(fā)公司 ， 也將成為一個突破點 。 整合房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 ， 培養(yǎng)和建立 XX在房地產(chǎn)開發(fā)上面的核心能力 。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 6） 客戶價值逐漸升高 低 價值特征 1％ 4％ 43％ 48％ 52％ 大致比例 主要構(gòu)成 10 萬以上 5萬－10萬 2萬－5萬 2萬以下 收入水平 商業(yè)經(jīng)營性房地產(chǎn)需求者 富裕 舒適 小 康 商品房住宅需求者 政府補貼型住宅需求者 顧客 特征 圖 37 XX房地產(chǎn)開發(fā)顧客分析表格 識別房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的高利潤環(huán)節(jié) ， 集中資源 ， 控制價值鏈中的高利潤環(huán)節(jié) ， 獲得高回報 。 他們的需求不盡相同 ， 因而 XX滿足各類顧客需求的經(jīng)營模式也不盡相同 。 實現(xiàn)與之相對應(yīng)的經(jīng)營模式大的轉(zhuǎn)化 房地 產(chǎn)開 發(fā)價 值鏈 圖 36 XX房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略 XX的機會： 危舊房改造 南城建設(shè) 戰(zhàn)略合作聯(lián)盟 XX的資源能力： 土地儲備 資金積累 與政府的良好關(guān)系 ? 這三個問題是同一解決過程 ， XX必須在同一個過程中解決這三個問題 。 另外 ， 還有其他一些土地 。 在可能的情況下 ，通過參股 、 控股等方式 ， 把潛在的競爭對手轉(zhuǎn)化為合作伙伴 ， 。 城北是山區(qū) ， 發(fā)展受到較大的限制 ， 而城南地形平坦 ， 有京石 、 京開 、 京津唐高速公路 ， 發(fā)展空間極大；南城的土地價格相對較低 ， 比起其它區(qū)的同在二環(huán) 、 三環(huán) 、 四環(huán)路的土地轉(zhuǎn)讓和出讓價格平均要低 20%， 有的達到了 50％ ， 大大降低了房地產(chǎn)開發(fā)的成本 ， 使得項目的吸引力大大上升；南城尤其是宣武區(qū)的“ 京味兒 ” 文化有利于形成南城的品牌；據(jù)南城基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)劃 ， 將在宣武和崇文兩區(qū)建設(shè)高速公路網(wǎng)和高速寬帶多媒體網(wǎng)絡(luò) ， 這會對南城的房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生巨大的推動作用 。 銷售 在房地產(chǎn)開發(fā)中 ， 銷售的作用重大 ， 是實現(xiàn)利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 。 在下面 ， 針對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的主體活動展開分析 ， 尋求 XX房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中能夠?qū)崿F(xiàn)高利潤的環(huán)節(jié) ， 通過對這個環(huán)節(jié)的投入 ，培養(yǎng) XX房地產(chǎn)開發(fā)的核心能力 。從消費需求結(jié)構(gòu)變化的規(guī)律來看 ， 城鎮(zhèn)居民消費結(jié)構(gòu)正從積蓄準備期向消費革命期過渡 ， 房地產(chǎn)將成為新的消費熱點和投資熱點 。面對未來， XX必須明確取舍，選擇自己最有希望成功的領(lǐng)域邁出第一步。 三、供暖產(chǎn)業(yè) 供暖屬于物業(yè)的服務(wù)范圍，但由于其在居民生活及政府工作中的重要地位，因此有必要將其單獨列出進行分析。他們對服務(wù)的要求較高，但支付能力一般，希望以最少的支出獲取最好的服務(wù)。 確定公司的業(yè)務(wù)設(shè)計要素，就是選擇合適的經(jīng)營方式。這七個房地局將成為 XX的重要合作伙伴，大家將為共同開拓北京市場而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 相關(guān)者利益 —管理者（續(xù)） ?宣武區(qū)政府在 XX的發(fā)展過程中一直起著決定性的作用。面向未來， XX必須進行員工隊伍的平穩(wěn)過渡，逐步形成一支能夠承擔起公司新事業(yè)發(fā)展的員工隊伍。認真分析相關(guān)者利益，是 XX確立自身存在價值的出發(fā)點。 ?第四、組織構(gòu)架的思考。 ?所以， XX首先應(yīng)該明確自己應(yīng)該干什么，即要“做正確的事”，這樣才有可能達到好的效果；然后還要知道怎么去干，即要“正確地做事”，才能實現(xiàn)過程的效率。 ?一定要牢牢把握機遇，明確整體思路，謀劃大事，乘勢而上。 企業(yè)長壽之道 ?管理學(xué)家巴納德指出，企業(yè)存在的兩個充分條件是 “效果和效率” 。即確定事業(yè)設(shè)計的要素， 就是準確地選擇客戶群、有效地創(chuàng)造并獲取價值、控制成功的關(guān)鍵因素，以及確定經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。轉(zhuǎn)企之后， XX如果重新審視自己的存在價值，就會發(fā)現(xiàn)，事情已經(jīng)不再是原來的樣子： XX存在的理由正在從以履行政府職能為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向以服務(wù)客戶為主導(dǎo)。回首 XX走過的五十年歷程，每一步都離不開員工的奉獻。 XX一定要認識到管理者在經(jīng)營活動中的重要地位，并且通過引入以 KPI指標為核心的績效考核體系，建立起以工作業(yè)績?yōu)闃藴实男匠昱c晉升機制。在合作中共同開拓市場，分享市場利潤，是雙方相互依存的重要理由。在一個復(fù)雜組織中，為了保證組織整體運行效率，各業(yè)務(wù)單位間的協(xié)同是必須的。他們有較高的服務(wù)要求，較強的支付能力。 ?服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)新 ——不斷發(fā)現(xiàn)居民偏好的改變，及時開發(fā)出新的服務(wù)項目，拓展服務(wù)內(nèi)容，是物業(yè)公司提高自身競爭力的有效途徑。供暖作為單獨的一個方向從物業(yè)中分離出來，是因為這是一項政府工程，是 XX不得不做的。 市場規(guī)模巨大 。 價值鏈中的活動分為主體活動和支持活動 。 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析（續(xù) 6） 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析（續(xù) 7） 在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，容積率是影響盈利水平的一個重要因素。 XX憑借與區(qū)政府的關(guān)系良好 ， 獲得了宣武區(qū)內(nèi) 28片危舊房改造項目中的 8塊 。 未來的生存者和成功者肯定是在資源 （ 土地資源和資金及融資渠道資源 ） 和能力 （ 項目的規(guī)劃設(shè)計能力是房地產(chǎn)開發(fā)的核心能力 ） 都建立了優(yōu)勢的企業(yè) 。 很多人認為南城由于居民素質(zhì)不如其他的城區(qū) ， 而且是一個下風下水的地方 ， 對 XX在南城的房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生了一定程度的不利影響 。必須強調(diào) ， 三種經(jīng)營模式是相互交錯 ， 同時存在的 ， 而且 ， 經(jīng)營模式?jīng)]有優(yōu)劣的區(qū)別 ， 只是適應(yīng) XX面對不同的顧客需求時 ， XX的資源和能力的一種組合方式而已 。 XX主要的利益相關(guān)者有政府 ， 顧客和房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中的戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作的相關(guān)企業(yè)等 。 將顧客對于房子的需求看作一個整體 ， 房地產(chǎn)開發(fā)滿足的是顧客居住的需要 ， 但是 ， 顧客有了房子并不是就得到了滿足 ， 而只是更進一步需求的起點 ， 這種需求就是安全舒適的生活 。 土地資金 的獲取 項目規(guī)劃 設(shè)計 建筑 施工 銷售 土地所有者，資金供給者 高利潤 環(huán)節(jié) 核心 能力 利潤 實現(xiàn) 低利潤 環(huán)節(jié) 政府補貼 型住宅 需求者 獲得土地，掌控高利潤環(huán)節(jié) 圖 38 價值鏈定位 在這個模式中，由于危改房的銷售仍然是半福利性的，所以公司的盈利空間并不大。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 10） 土地資金 的獲取 項目規(guī)劃 設(shè)計 建筑 施工 銷售 顧客 土地所有者， 資金供給者 物業(yè)管理 社區(qū)化服務(wù) 沿價值鏈向 顧客端延伸 圖 310 價值鏈的協(xié)同和延伸 五、戰(zhàn)略突破點 ? 戰(zhàn)略突破點對于發(fā)展戰(zhàn)略的作用就如同系統(tǒng)的高杠桿點 ， 對這個點的觸動 ， 會帶來系統(tǒng)的持久顯著的變化 。 政策性房 地產(chǎn)開發(fā) 區(qū)內(nèi)開發(fā) 積累資金 土地儲備 產(chǎn)業(yè)升級 形成三大 市場利基 商業(yè)性開發(fā) 地區(qū)性大規(guī) 模房地產(chǎn)開 發(fā)公司 圖 311 上海黃浦集團發(fā)展模式 －－游刃于政府與市場之間 附錄 2：北京華遠模式 ? 華遠集團的前身成立于 1984年 9月 27日 ， 由北京市西城區(qū)政府劃撥區(qū)聯(lián)社的 13家集體所有制企業(yè)組建而成 。 華遠集團的主管單位雖然沒有向華遠集團出資 ， 但為華遠發(fā)展提供了政策優(yōu)惠 ， 并為華遠承擔了初期的經(jīng)營風險 ， 同時 ， 華遠集團考慮到華遠今后的發(fā)展還是離不開西城區(qū)政府的積極支持 ， 將一部分資產(chǎn)劃歸給企業(yè)個人也可能會導(dǎo)致華遠內(nèi)部的矛盾 ， 不利于華遠的進一步 發(fā)展 。 ? 作為上市公司 ， 在機制及融資方面的優(yōu)勢為萬科的發(fā)展注入無窮的活力 。 萬科城市花園 萬科物業(yè)管理 萬科的品牌 圖 313 萬科品牌的雙冀 先進的客戶 管理：萬客會 優(yōu)秀的 管理 隊伍和 員工 隊伍 專業(yè)化的 物業(yè)管理 優(yōu)秀的項目 規(guī)劃設(shè)計能力 良好的 工程質(zhì)量 良性的資 金循環(huán)體系 萬科的品牌優(yōu)勢 是萬科核心能力的體現(xiàn) 圖 314 萬科核心能力打造萬科牌 萬科以品牌帶動市場 ， 以深圳為基地 ， 不斷通過品牌力向經(jīng)濟中心城市滲透 ， 擴大萬科在全國房地產(chǎn)市場的份額 。 XX幾十年來一直以直管公房的管理為主要工作內(nèi)容，尤其是房屋經(jīng)營公司、紅義物業(yè)、正陽市場等單位，已經(jīng)練就了在物業(yè)管理領(lǐng)域的核心競爭能力，為完成政府任務(wù)、保證社會效益作出了巨大貢獻。 萬科城市花園適應(yīng)市場共經(jīng)歷了五代產(chǎn)品： ? 第一代為最早在深圳開發(fā)的天景花園 、 荔泉別墅 ， 此時 ， 商品房市場剛剛啟動 ， 萬科產(chǎn)品以追求生活質(zhì)量的私營業(yè)主為主要客戶 ， 小而精 ， 輔以完善的物業(yè)管理； ? 第二代為跨地域經(jīng)營的上海 、 北京等大規(guī)模的居民住宅小區(qū) ， 憑借規(guī)模優(yōu)勢引入國外先進的規(guī)劃設(shè)計理念 ， 配套完善 ， 注重綠化 、 環(huán)境和社區(qū)文化的營造 ， 擁有良好的社區(qū)管理； ? 第三代為由賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場時推出的沈陽城市花園 ， 采取低價入市的策略 ， 在不降低開發(fā)水準的基礎(chǔ)上加快開發(fā)節(jié)奏 ， 爭取市場； ? 第四代為地產(chǎn)市場再度復(fù)蘇的 1996年推出的深圳景田 、 桂苑城市花園 ，根據(jù)以人為本的原則 ， 以人的需要為出發(fā)點 ， 進行規(guī)劃設(shè)計 ， 引入新圍合式概念 ， 強調(diào)人與人的親情和溝通 ， 在中國首創(chuàng)人車分流設(shè)計 ， 充分體現(xiàn)人的價值 ， 項目整體風格更為成熟和細致 ? 第五代為順應(yīng)郊區(qū)化住宅發(fā)展趨勢的天津萬科新城 、 深圳四季花城項目 ，注重住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展 ， 融入環(huán)保和高科技的含量 。 ? 松散層企業(yè) ——由前兩類企業(yè)參股的獨立法人企業(yè) ， 或雖然與集團無產(chǎn)權(quán)關(guān)系 ， 但是承認集團章程 ， 與集團有互惠協(xié)作關(guān)系的獨立法人企業(yè) 。 ? 第二階段： 1994年吸收外資股東堅實發(fā)展有限公司入股 ， 將公司改組為中外合資股份有限公司 。截止１９９９年底，集團總資產(chǎn)８２ .２億元人民幣，凈資產(chǎn)４０億元人民幣，利稅總額逾３ .７億元人民幣，員工總數(shù)２５００人。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 8） 經(jīng)營模式 2： 商業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)模式 （ 參股相關(guān)開發(fā)公司 ） 土地仍然是高利潤環(huán)節(jié) ， 但是 ， 商業(yè)性開發(fā)中 ， 顧客更加注地段 、區(qū)位 、 商圈 、 社區(qū) 、 營銷方式 、 廣告策劃 、 品牌等因素 ， 因此必須對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈進行整合 ， 培養(yǎng)核心能力 ， 就是建立項目規(guī)劃設(shè)計的能力 ， 深化與顧客的關(guān)系 ， 建立自己的銷售體系 ， 創(chuàng)建品牌 ， 依靠品牌擴展 。 根據(jù)對 XX房地產(chǎn)開發(fā)的主要的顧客分析 ， 和 XX自身的資源能力以及機會分析 ， 同時參考對國內(nèi)著名的上海新黃埔集團的分析比較 ， XX房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的利潤集中在土地資源和項目規(guī)劃設(shè)計上面 ， 而建筑施工環(huán)節(jié)的利潤率較低 ， 銷售是實現(xiàn)利潤的環(huán)節(jié) 。 這類顧客對于房屋的要求就是在保證房屋的基本功能的前提下 ， 追求低廉的價格 。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 2） XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略要從四個方面來進行考慮 。 政府會從政策方面給 XX以適當?shù)闹С?。 這兩項政策勢必要對房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生深遠的影響 。 二、 XX企業(yè)微觀環(huán)境分析（續(xù) 1） XX從事房地產(chǎn)開發(fā)的風險 XX從事房地產(chǎn)開發(fā)機會和風險并存 。 因為銷售是與顧客直接進行接觸的環(huán)節(jié) ， 在房地產(chǎn)開發(fā)的所有環(huán)節(jié)都有賴于銷售環(huán)節(jié)反饋的信息 ， 才能作出正確的決策 。 根據(jù)馬克思在 《 資本論 》里的分析 ， “ 土地獲得超額利潤 ” ， 這個結(jié)論也為西方和我國的實踐所證明 。 所以房地產(chǎn)是一個發(fā)展迅速 ， 前景光明的產(chǎn)業(yè) 。 第一板塊：房地產(chǎn)開發(fā)模塊 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析 二、 XX企業(yè)微觀環(huán)境分析 三、機會和能力的匹配 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略 五、戰(zhàn)略突破點 附錄 1：上海新黃埔集團模式 附錄 2：北京華遠模式 附錄 3：深圳萬科模式 第二板塊