【正文】 某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)： 為了保證生產(chǎn)計(jì)劃完成，建立并逐步完善物料供應(yīng)體系，同時(shí)控制物料資金占用 目標(biāo)： 為了作好物控，今年將提升采購批次合格率至 98%、及時(shí)性 100％、齊套率 97％，采購資金凈應(yīng)付款帳期 45天，庫存物資資金占用占生產(chǎn)量計(jì)劃成本 目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別 26 ? 目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別 職 能 職責(zé) 目 標(biāo) 財(cái)務(wù)人員 ?融資 ?準(zhǔn)備報(bào)告 ?預(yù)算 ?財(cái)務(wù)費(fèi)用減少 10% ?每月 5日提交月財(cái)務(wù)報(bào)告 ?對(duì)超過 177。 11 ? 績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。 9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進(jìn)員工能力和績效的作用的發(fā)揮。 5. 績效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)業(yè)績的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo)。 （ 1） 以 KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系 （ 2） 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 （ 3） 員工基本行為規(guī)范與員工守則 6 ? 人力資源管理的四大機(jī)制 四 、 競(jìng)爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競(jìng)爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績效期望 。 因此 ， 牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 、 職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) 、KPI指標(biāo)體系 、 培訓(xùn)開發(fā)體系 。 激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì) 、 職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度 、 分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng) 。企業(yè)的競(jìng)爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 8 ? 6. 一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引。 問題的提出 9 ? 從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部分。離開績效對(duì)企業(yè)、組織、個(gè)人的其他的管理將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。 5%的所有費(fèi)用變化，進(jìn)行調(diào)查研究并提出報(bào)告 采購主管 ?整理采購定單和申購單 ?訂貨 ?保證準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨 ?在接到申購單后 1天內(nèi)整理完畢并開成訂單 ?5天以內(nèi)訂貨 ?98%按發(fā)貨日期發(fā)貨 舉 例 27 ? 理論與實(shí)踐的探索： 組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效的素質(zhì)模型 ２、 KPI設(shè)計(jì)的三種思路 ３、 KPI設(shè)計(jì)技術(shù)的綜合運(yùn)用 ４、 KPI與績效管理體系 ５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報(bào)告發(fā)現(xiàn)管理短板， 創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織 28 ? 個(gè)人 ——團(tuán)隊(duì) ——組織的績效 （ 知識(shí) ， 技能才干 ） （ 團(tuán)隊(duì)知識(shí) ， 技能 才干 ） （ 人力資源 /技術(shù) /組織結(jié)構(gòu)資源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享價(jià)值觀 、 信念 、 態(tài)度和行為 ） （ 團(tuán)隊(duì)合作 ） 利潤率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額 結(jié)果：數(shù)量 、 質(zhì)量 、 成本與時(shí)間 生產(chǎn)率；收益率 投 入 轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結(jié)果績效 個(gè)人素質(zhì) 團(tuán)隊(duì)素質(zhì) 組織核心素質(zhì) 個(gè)人行為 人際間行為 組織文化 個(gè)人績效 團(tuán)隊(duì)績效 組織績效 29 ? KPI設(shè)計(jì)的三種思路 外部導(dǎo)向法 —— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法 指標(biāo)X A公司 B公司 C公司 基準(zhǔn)公司 本公司 差異 標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例 30 ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking) ? Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思； Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。 （ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 采取行動(dòng)。 36 ? 內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 成功關(guān)鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI的確定 37 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）是推動(dòng)公司 價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 …… 對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù) 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部 分。 客戶的策略目標(biāo) 取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 。本表為績效管理收集數(shù)據(jù)。同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整 : – 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo) (KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程 – 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo) (KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法 – 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo) (KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn) 績效管理循環(huán) 81 ? 績效管理循環(huán) 2. 確認(rèn)績效障礙 – “確認(rèn)績效障礙”是順利推行實(shí)施部門績效管理的必要前提。為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵(lì)制度。綜合兩部分的評(píng)估結(jié)果后將得出員工的個(gè)人總體績效。 績效管理循環(huán) 85 ? 方案細(xì)化 ? 根據(jù)企業(yè)規(guī)劃 確保 KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致 確定資源需求 根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值 調(diào)整并擬定目標(biāo)值 績效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核 指標(biāo)值的確定最佳實(shí)踐 確定目標(biāo)值 ? 回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ? 計(jì)算 KPI并建立基準(zhǔn)績效值 ? 獲取有關(guān)的借鑒信息 ? 設(shè)想初步的目標(biāo)值 ? 衡量目標(biāo)值的可行性 ? 確定初步的目標(biāo)值 檢驗(yàn) KPI ? 特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性 ? 平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡 ? 相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo) 草擬 KPI ? 確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程 ? 設(shè)定合適的 KPI 86 ? 績效指標(biāo)分解流程 董事會(huì) 總經(jīng)理 部 門 1 部 門 2 部 門 3 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 戰(zhàn)略 公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 崗位目標(biāo) 部門目標(biāo) 檢驗(yàn) 崗位目標(biāo) 檢驗(yàn) 公司目標(biāo) 檢驗(yàn) 結(jié)束 Y Y Y N N N 公司 部門 崗位 人事總務(wù)部 全過程 提供方法 和 工具支持 87 ? 績效指標(biāo)流程 董事會(huì) 總經(jīng)理 部 門 1 部 門 2 部 門 3 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 戰(zhàn)略 公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 崗位目標(biāo) 部門目標(biāo) 檢驗(yàn) 崗位目標(biāo) 檢驗(yàn) 公司目標(biāo) 檢驗(yàn) 結(jié)束 Y Y Y N N N 公司 部門 崗位 人事總務(wù)部 全過程 提供方法 和 工具支持 檢驗(yàn)項(xiàng)目包括： ?SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合 SMART原則 ?協(xié)調(diào)性檢驗(yàn) ：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等 ?資源齊備性檢驗(yàn) ：所需資源是否具備 ?全面性檢驗(yàn) ：下級(jí)目標(biāo)之和是否大于上級(jí)目標(biāo) ?重要性及緊迫性檢驗(yàn) ：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序 ?分清兩類目標(biāo) ：根據(jù)目前管理水平分清鞏固性目標(biāo)與突破性目標(biāo) 88 ? 績效指標(biāo)的確定 ?并不是所有的工作目標(biāo)均要設(shè)定為績效管理指標(biāo)，可將重要的工作目標(biāo)做為績效指標(biāo) ?績效管理目標(biāo)需要上下級(jí)協(xié)商達(dá)成一致，形成績效協(xié)議，如很難達(dá)成一致，可用管理手段尋找能達(dá)成一致績效指標(biāo)的員工，即“用人權(quán)”的使用 89 ? 目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系 ? 可將重要的工作目標(biāo)做為績效指標(biāo) ? 鞏固性（維護(hù)性）目標(biāo)與突破性目標(biāo)的關(guān)系 – 在部門眾多工作目標(biāo)之間區(qū)分 ? 鞏固性目標(biāo)： 5S管理 ? 突破性目標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā) – 對(duì)某一目標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行區(qū)分 ? 成本降低：降低值為 3％ – 低于此值要罰（鞏固性目標(biāo)值，基本要求）， – 高于此值要獎(jiǎng)（突破性目標(biāo)值、較高要求） – 在此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績效考核獎(jiǎng)與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績效管理聯(lián)系起來 已進(jìn)行培訓(xùn)，A公司各部門績效指標(biāo)體系確定工作正在進(jìn)行 90 ? 目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系 ? 以此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績效考核獎(jiǎng)與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績效管理聯(lián)系起來 目標(biāo)管理 績效管理 ? 獎(jiǎng)罰“分水嶺” 91 ? 管理者績效指標(biāo)的特性 部門績效的績效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)定的部門 KPI指標(biāo)，對(duì)于具 有督導(dǎo)職能（有直接下屬）的管理者而言 ,績效包括三方面的含義 ?管理者本人的績效 ?管理者所轄員工的績效 ?管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過績效管理以實(shí)現(xiàn)部門績效改進(jìn)，否則只能充當(dāng)專家的角色而不能擔(dān)任管理者。為保障績效管理的