第4章庫(kù)存需求與相關(guān)庫(kù)存管理(2)(文件)
【正文】 作 環(huán) 節(jié) C 的 物 料要 求 設(shè) 定 計(jì) 劃按 運(yùn) 作 環(huán) 節(jié) D 的 物 料要 求 設(shè) 定 計(jì) 劃按 運(yùn) 作 環(huán) 節(jié) E 的 物 料要 求 設(shè) 定 計(jì) 劃b ) J I T 運(yùn) 作 模 式 下 物 料 被 “ 拉 動(dòng) ”Inventory And Delivery Management (掌握 ) – 零庫(kù)存 – 備貨期短 – 高頻率小批量補(bǔ)貨 – 高質(zhì)量和無(wú)缺陷 一、 JIT介紹 Inventory And Delivery Management 二、 JIT與傳統(tǒng)庫(kù)存管理的比較 單源的供應(yīng) 方式 Inventory And Delivery Management 相關(guān)知識(shí)： JIT采購(gòu) 1. 特點(diǎn) （ 1）采用較少供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng) 傳統(tǒng)的采購(gòu)模式一般是多頭采購(gòu)，供應(yīng)商的數(shù)目相對(duì)較多。 ? JIT： 長(zhǎng)期合作，綜合評(píng)估。 ? VMI是由供應(yīng)商替代需求方履行對(duì)需求方庫(kù)存進(jìn)行管理的職責(zé)。 ? 對(duì)于上級(jí)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，采用 VMI策略也可以帶來(lái)不少好處，表現(xiàn)在 ： ； ； ； ； (零售商 )。 ? 2. JMI減少了供應(yīng)鏈中需求變異放大現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。 (三 )聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施策略 ? (1)建立供應(yīng)鏈共同目標(biāo)。 ? (2)無(wú)庫(kù)存模式，供應(yīng)商和核心企業(yè)都不設(shè)立庫(kù)存，核心企業(yè)實(shí)行無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)方式。假設(shè)戴爾的零部件來(lái)源于全球四個(gè)市場(chǎng)，美國(guó) 20%，中國(guó) 30%，日本 30%和歐盟 20%，然后在中國(guó)香港基地進(jìn)行組裝后銷售全球。 由此，戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在兩種庫(kù)存管理模式： ? 模式 1 即戴爾制造公司在中國(guó)香港的基地有自己的存儲(chǔ)庫(kù)存。 ? （一）庫(kù)存誰(shuí)來(lái)承擔(dān) ? 模式 2 即戴爾制造公司在中國(guó)香港的制造基地不設(shè)倉(cāng)庫(kù)，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過(guò)程中物品消耗的進(jìn)度來(lái)管理庫(kù)存。尤其在PC行業(yè)，原材料價(jià)格每周下降 1%。按法國(guó)物流專家沙衛(wèi)教授的觀點(diǎn)，戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。然而，一旦采購(gòu)預(yù)測(cè)失誤，制造商就應(yīng)該把消化不了的采購(gòu)額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。 ? 事實(shí)上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到 5億美元，平均占公司銷售額的 %，而其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)40億美元，平均占到公司銷售額的 %。 ? 缺點(diǎn)： ，及供應(yīng)商缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)； ，不能形成競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)價(jià)格。 案例分析與討論題 ? 畫(huà)圖說(shuō)明戴爾的庫(kù)存管理模式 ? 試分析戴爾實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的前提條件 ? 為實(shí)現(xiàn)有效的庫(kù)存管理，戴爾如何管理供應(yīng)商？ Inventory And Delivery Management 謝謝 ！ T h a n k s Inventory And Delivery Management ? 單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)： ，利于供應(yīng)商獲得規(guī)模效應(yīng)，也利于降低采購(gòu)成本。比如，讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時(shí)作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應(yīng)商又可以從中得到另外一部分利潤(rùn)。 ? （二）雙贏如何實(shí)現(xiàn) ? 其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要避免因零庫(kù)存導(dǎo)致的采購(gòu)成本上升。面對(duì)“降低庫(kù)存”這一令人頭痛的問(wèn)題，供應(yīng)商實(shí)際上處在被動(dòng)的“挨宰”的地位。 ? 該模式中的配送中心可以是四方供應(yīng)商合建的，也可以和中國(guó)香港基地的第三方物流商合作。一旦缺貨，即通知供應(yīng)商 4小時(shí)內(nèi)送貨入庫(kù)。若要保持戴爾在中國(guó)香港組裝基地電子器件的零庫(kù)存，則供貨商在中國(guó)香港基地必須建立倉(cāng)庫(kù)，或自建或租賃，來(lái)保持一定的元器件庫(kù)存量。 (二 ) CPFR的本質(zhì) ? 通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息，來(lái)改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、降低庫(kù)
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