【正文】 – 行業(yè)中的一個公司要想取得成功必須做什么 —— 需要什么資源和競爭能力。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany案例：房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)關(guān)鍵成功因素序號 資源與能力 成功關(guān)鍵性 資源模仿性1 土地 62 難2 資金 62 較易3 人力資源 69 難4 產(chǎn)品定位 65 較易5 產(chǎn)品質(zhì)量 35 易6 品牌 85 難7 營銷 35 較易8 采購 4 易9 成本 19 易10 生產(chǎn)能力 38 較難11 輔助能力 46 較難12 政府關(guān)系 80 較難道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany行業(yè)分析中應(yīng)注意的問題 :1. 每個行業(yè)都曾經(jīng)是增長型行業(yè)，但相當(dāng)一部分行業(yè)實(shí)際上已經(jīng)停止增長了，而增長出現(xiàn)停滯的狀況，其原因并不是因?yàn)槭袌鲲柡土?，而是因?yàn)楣芾淼氖　?. 有的企業(yè)也做行業(yè)調(diào)查，但是他們只是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的消費(fèi)者偏好作調(diào)查，而并沒有對消費(fèi)者真正的需求是什么進(jìn)行研究。第二章　總結(jié)、討論道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany第三章　企業(yè)內(nèi)部條件分析一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義1. 在企業(yè)之間贏利能力的差異中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的差異只占 10% ，公司內(nèi)部的資源和能力差異占90% 。 道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany二、公司內(nèi)部條件分析的常見方法1. SWOT 分析法，與企業(yè)高、中、低層管理人員進(jìn)行深入訪談2. 價值鏈分析法3. 競爭評估分析法4. 問卷調(diào)查法 (戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對管理的評價等 )5. 網(wǎng)上調(diào)查法道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany三、公司內(nèi)部條件分析的核心問題？？ ?？？？？？？？道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany四、公司目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何？，還是使產(chǎn)品具有差異化？，還是一個很小的市場？，還是專注于幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)？？最近的策略和行動有哪些？？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany6. 市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。10. 股票價格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較。關(guān)注點(diǎn)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部流程管理、 員工的學(xué)習(xí)與成長。? 公司面臨的哪些市場機(jī)會應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢和能力。3. 一個公司的相對成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動的總成本與競爭對手所開展的各項(xiàng)活動的總成本相比的相對值。6. 競爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：–行業(yè)價值鏈的供應(yīng)商部分。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany8. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。、考核、晉升、獎懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。對市場變化的反應(yīng)能力差。，內(nèi)部 “打架 ”現(xiàn)象多。，單位產(chǎn)品成本高。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany十、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題：，普遍缺乏科學(xué)論證。，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對稱。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany十一、企業(yè)核心競爭力分析1. 什么是企業(yè)的核心競爭力1990年 Hamel及 Prahalad提出：核心競爭力 “是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識 ”。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價值貢獻(xiàn)的就不是核心競爭力。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競爭力。核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。（ 1）動態(tài)性。（ 3）相對性。企業(yè)核心價值觀應(yīng)當(dāng)與企業(yè)業(yè)務(wù)模式，外部環(huán)境相適應(yīng)。 21世紀(jì)初，企業(yè)不單純賣解決問題方案而要幫助客戶取得成功，成為當(dāng)?shù)貒?、政府、客戶最信任的伙伴企業(yè)，要與客戶共謀發(fā)展。?無形資本比有形資本更重要。單純依賴廉價勞動力和先進(jìn)技術(shù)裝備獲得競爭優(yōu)勢將不再明顯。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany十四、中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題1. 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險(xiǎn)的道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 % ，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心核心競爭力　　 、萊茵模式與日本模式的區(qū)別，中國企業(yè)要創(chuàng)造自己的管理模式第三章　總結(jié)、討論道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany一、什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany愿景陳述會涉及 9方面要素：顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、技術(shù)、對企業(yè)生存發(fā)展和盈利的關(guān)切、企業(yè)哲學(xué)、自我認(rèn)知、對公眾形象的關(guān)切、對員工的關(guān)心。3. 形成戰(zhàn)略的依據(jù)：使企業(yè)各層管理者及員工，都來考慮戰(zhàn)略性問題，并取得一致。6. 有效的分權(quán)：愿景為企業(yè)的行動及決策構(gòu)建了總體框架，使企業(yè)能夠授權(quán)給員工，并提高所有員工的工作滿意度。3. 可行性。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany 我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。 客戶導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。 企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長。2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany三、對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求：　　要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性。4. 是基于對今后 3 ~ 5年及 10年的市場分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出的。4. 如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，如何加強(qiáng)員工培訓(xùn)、提高素質(zhì)等目標(biāo)不明確。–由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長達(dá)到 4億元，但比重降低到20% 。案例：豐田汽車公司，美國西南航空公司，比亞迪股份公司。案例：萬向集團(tuán)。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany（二）動態(tài)競爭戰(zhàn)略？目前沒有統(tǒng)一的規(guī)范化的定義動態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個（或某些）企業(yè)采取了一系列競爭行動，引起競爭對手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會影響到原先行動的企業(yè)，這是一個競爭互動的過程。 （ 3）企業(yè)的優(yōu)勢是暫時的，脆弱的。 1. 要預(yù)測競爭對手的反應(yīng)能力。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。案例：世紀(jì)大戰(zhàn)：可口可樂與百事可樂的競爭道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany（三）競合戰(zhàn)略　　在經(jīng)濟(jì)全球化，全球信息化及知識經(jīng)濟(jì)崛起的時代，面臨復(fù)雜、多變和不確定的環(huán)境，某些戰(zhàn)略學(xué)者稱其為 “超競爭 ”環(huán)境?！?　 詳細(xì)些講，是指在環(huán)境復(fù)雜性增加和對創(chuàng)新不斷激勵的條件下，企業(yè)必須不斷地尋找新的價值增值的機(jī)會，為企業(yè)獲得新的利潤，同時也為客戶及價值鏈上的合作者帶來新價值?！?（ 2）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新要與合適的商業(yè)模式創(chuàng)新相配合，才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的價值。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新合作者重新定位　合作者價值創(chuàng)新重建合作者網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)顧客重新定位顧客價值創(chuàng)新重建顧客網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)企業(yè)重新定位企業(yè)價值創(chuàng)新企業(yè)盈利模式及現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)創(chuàng)新資本的重新定位資本價值創(chuàng)新重建資本網(wǎng)絡(luò)道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany案例：英國瑞安航空公司，北京首旅集團(tuán)如家連鎖酒店　　　美國一分鐘診所減少哪些因素應(yīng)降到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下剔除哪些被認(rèn)為想當(dāng)然的因素應(yīng)當(dāng)剔除創(chuàng)造哪些因素應(yīng)該提供但尚未提供提高哪些因素應(yīng)該超越產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上顧客新的價值曲線（ 1）顧客價值創(chuàng)新　　例如藍(lán)海戰(zhàn)略　　道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany　 　 當(dāng)前企業(yè)要注意挖掘顧客的隱性需求，是指顧客為獲得物質(zhì)文化生活進(jìn)一步滿足而引起潛意識的、未能明確表達(dá)的心理訴求?！?　 當(dāng)前值得企業(yè)注意的是另一種新商業(yè)模式是 “眾包 ”。案例：香港利豐集團(tuán)，美特斯邦威集團(tuán)，美國在線T恤廠商。有的。商務(wù)流程外包又可分為法律服務(wù)、投資與資產(chǎn)管理服務(wù)、經(jīng)濟(jì)鑒定類服務(wù)、咨詢服務(wù)、研發(fā)、人力資源、廣告、會展中介服務(wù)、工業(yè)設(shè)計(jì)等。就是由社會網(wǎng)絡(luò)來解決問題，就是公司把過去由內(nèi)部員工或外部承包商所做的工作任務(wù)外包給社會網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式。　 　 所以顧客是商業(yè)模式創(chuàng)新的對象，是被創(chuàng)造需求和重塑價值的主體，顧客的隱性需求是企業(yè)取之不盡的利潤源泉?！。?4）企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)競爭戰(zhàn)略決策的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)過時，中國企業(yè)需要向新的商業(yè)模式過渡和轉(zhuǎn)換。但商業(yè)模式創(chuàng)新具有三大特點(diǎn)即獨(dú)創(chuàng)性、不易模仿性、生命周期性。如企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)集群等。4. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上。2. 先動企業(yè)優(yōu)勢有可能越來越減弱，對手抵抗力有可能越來越強(qiáng)。 道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany　 　（ 4）企業(yè)不要只關(guān)注競爭對手的現(xiàn)有實(shí)力，更要關(guān)注競爭對手未來行為及策略的變化，競爭不是目的，開拓新市場，滿足顧客新的要求才是企業(yè)生存之道，在一定條件下，企業(yè)對競爭對手要包容、協(xié)調(diào)、共生、共蠃。企業(yè)戰(zhàn)略要不斷調(diào)整，不斷地作出決策。案例：高檔餐館。案例：重慶涪陵榨菜公司，北京全聚德公司。–新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重 5年后應(yīng)達(dá) 10% ，即 2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany道紀(jì)忠華公司案 例：到 2023年， ??公司將成為一家以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在 B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá) 20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。2. 技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)卻不快不大，如何培育增強(qiáng)核心競爭力目標(biāo)不明確。2. 要有比較明確的 , 又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。4. 形成以業(yè)績?yōu)橹饕獌?nèi)容的企業(yè)文化 ?? 大家為共同理想而奮斗。宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。案例：麥當(dāng)勞公司的愿景：道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany道紀(jì)忠華公司案例： XX公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。5. 變革性6. 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要參與設(shè)計(jì)，并貫徹公司愿景。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany四、公司愿景的應(yīng)當(dāng)滿足 6個條件：1. 針對性。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany5. 激勵作用：通過愿景，企業(yè)幫助每個員工辨別他是否適合在本企業(yè)工作，凡在企業(yè)工作的每位員工都會堅(jiān)持這個愿景及價值觀。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany46家企業(yè)愿景陳述分析結(jié)果道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany三、愿景的作用有 7個方面1. 企業(yè)定位：知道自己從哪里來，將往何處去，從而給自己目前的狀況定位。2. 企業(yè)將走向哪里？（用長遠(yuǎn)的眼光來看企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？）如福特公司要成為世界上汽車產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。管理變革與提升是成就中國企業(yè) “世界級 ”的關(guān)鍵要素。?外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要10~15年的時間?隱性知識比顯性知識更重要。 20世紀(jì)末，是小型機(jī)時代，企業(yè)由生產(chǎn)型企業(yè)向供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，要為用戶提供解決問題方案。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany3. 公司核心競爭力舉例公司名稱 核心能力 市場 /產(chǎn)品 /經(jīng)營日本本田公司（Honda） 發(fā)動機(jī)和電動火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等美國 3M公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司（Sony） 小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型注晶電視等日本佳能公司（Canon） 光學(xué)與圖象技術(shù)復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī)道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany4. 案例：中國南車集團(tuán)核心競爭力的培育及躍遷自我積累自我發(fā)展合作引進(jìn)消化吸收自主研發(fā)自主創(chuàng)新核心躍遷發(fā)展新產(chǎn)業(yè)剝離輔業(yè)分離社會職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移產(chǎn)品升級重組改制滬港上市一流產(chǎn)品精益管理品牌塑造產(chǎn)品延伸　多元化經(jīng)營跨國經(jīng)營歸核