【正文】 75 ? 事實上 ， 企業(yè)范圍的組織限制最終常常是由 “ 協(xié)調與誘因之間的權衡 ” 決定的 。 特許經(jīng)營作為一種成長最快的公司組織形式 ， 就是這種權衡活動的產(chǎn)物 。 77 ? 隱藏在這一過程背后的邏輯是：由于公司的某些資源構成了價值創(chuàng)造的源泉，所以基于這些資源所進行的活動就應該被包括在垂直整合的過程之中 (第二步 )；即使公司不能夠從某一活動中賺得高于正?；貓蟮睦麧櫍灰嬖趯Ｓ眯再Y產(chǎn)或出現(xiàn)了市場失靈，它就應該在公司內(nèi)部從事這項活動 (第三步 )；即使沒有出現(xiàn)市場失靈，但只要存在對持續(xù)協(xié)調的強烈要求，公司仍應該在等級組織內(nèi)部從事這一活動 (第四步 )；如果上述條件都不滿足，或者存在對動力強大的誘因的需求，就應該由獨立的公司來從事這一活動 (第五步 )。會議還指出，展望世界經(jīng)濟的發(fā)展變化，有三個動向值得我們高度重視：一是世界范圍內(nèi)正在進行經(jīng)濟結構調整；二是科技進步突飛猛進；三是跨國公司的影響力日益增大。過去生產(chǎn)汽車、計算機、飛機基本上是在一個國家 (地區(qū) )，甚至是在一個工廠里面進行的。 WTO的加入，對于我國企業(yè)實現(xiàn)這種戰(zhàn)略發(fā)展思想具有特別重要的意義。從中不難看出，這些世界上大牌公司的銷售額主要都來自所在國之外。 到 1992年 ， 約有 37000個跨國公司 、 90%的公司總部在發(fā)達國家 。這種觀點體現(xiàn)出競爭無國界的基本內(nèi)涵。企業(yè)不用走出國門就加入了國際商戰(zhàn)的行列，因為國外的商品早已大量涌入國內(nèi)。 隨著經(jīng)濟的發(fā)展 ， 影響企業(yè)在市場上獲取競爭優(yōu)勢的主要因素也發(fā)生著變化 。目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如當今的計算機，幾乎是一上市就已經(jīng)過時了，就連消費者都有些應接不暇。以日用百貨為例，據(jù)有關資料統(tǒng)計，從 1975年到 1991年，品種數(shù)已從 2 000種左右增加到 20 000種左右。 91 日用品產(chǎn)品品種數(shù)增加情況 92 對交貨期的要求越來越高 ? 隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏越來越快。這里所說的時間要素主要是指交貨期和響應周期。 可以想象 ，美國的汽車制造商在市場競爭中該有多么被動 。 94 對產(chǎn)品和服務的期望越來越高 ? 進入 20世紀 90年代的用戶對產(chǎn)品質量、服務質量的要求越來越高。然而，這種模式已不再能使企業(yè)繼續(xù)獲得效益。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字。公司分析客戶要清洗的東西，或者訪問客戶所在地了解要清洗的東西，分析之后，公司研制一批清潔劑提供給客戶使用。 企業(yè)的生存和發(fā)展全有賴于對這三個核心活動過程的管理水平 ， 因為質量是企業(yè)的立足之本 ， 成本是生存之道 ， 而時間則是發(fā)展之源 。這就是人們所說的“縱向一體化 (Vertical Integration)”管理模式。當前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣，并不是沒有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場機遇。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃 (Manufacturing Resources Planning,簡稱 MRPII)、準時生產(chǎn)制 (JustinTime， JIT)及精細生產(chǎn) (Lean Production)等新的生產(chǎn)方式。這種指導思想在即將進人 21世紀的市場環(huán)境中顯得有些不適應，因為在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。 但是在 90年代科技迅速發(fā)展 、 世界競爭日益激烈 、 顧客需求不斷變化的形勢下 ， “ 縱向一體化 ” 模式則暴露出種種缺陷 。其次，資金到位后，隨即進入項目建設周期 (假設新建一個工廠 )。 103 (2)承擔喪失市場時機的風險 ? 對于某些新建項目來說，由于有一定的建設周期，往往出現(xiàn)項目建成之日，也就是項目下馬之時的現(xiàn)象。因此，項目建設周期越長，企業(yè)承擔的風險越高。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，它現(xiàn)在不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。這樣一來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對手競。 106 (4)在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手 ? 采用“縱向一體化”管理模式企業(yè)的另一個問題是，它必須在不同業(yè)務領域直接與不同的競爭對手進行競爭。結果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關鍵性業(yè)務也無法發(fā)揮出核心作用，不僅使企業(yè)失去了競爭特色，而且增加了企業(yè)產(chǎn)品成本。這樣的事例在我國很多。由于項目有一個建設周期，在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn)，而且還要按期償還借款利息。這一工作給企業(yè)帶來許多不利之處。 101 企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素 ? 以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉變不是偶然的 ， 這里面有其必然的變化規(guī)律 。 100 ? 然而，進入 20世紀 90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。 20世紀 60年代以前盛行的方法是通過確定經(jīng)濟生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷三個基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”。為了做好這三個方面的工作 ， 企業(yè)無時無刻不在尋找最有效的管理方法 。 96 （三）新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響 ? 20世紀 90年代以來 ， 由于科學技術飛速進步和生產(chǎn)力的發(fā)展 ， 顧客 (Customer)消費水平不斷提高 ， 企業(yè)之間競爭 (Competition)加劇 ， 加上政治 、 經(jīng)濟 、 社會環(huán)境的巨大變化 (Change)，使得需求的不確定性大大加強 ， 導致需求日益多樣化 ， “ 3C” 既是多樣性與市場需求不確定性的根源 ， 也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力 。這是瑪泰爾公司第一次大量制造“一個一樣”的產(chǎn)品。企業(yè)為了能在新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展，紛紛轉變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)(Mass Production)轉向定制化大量生產(chǎn) (Mass Customization)。這些變化導致產(chǎn)品生產(chǎn)方式革命性的變化。 如果一個企業(yè)對用戶要求的反應稍微慢一點 ， 很快就會被競爭對手搶占先機 。我們說企業(yè)要有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，不僅指產(chǎn)品品種，更重要的是指產(chǎn)品上市時間，即盡可能提高對客戶需求的響應速度。這一變化的直接反映就是競爭主要因素的變化。為了吸引用戶，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。許多企業(yè)曾有過一陣紅火，但由于后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)跟不上，造成產(chǎn)品落伍之時，也就是企業(yè)倒閉之日。與此相應的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。 與 20世紀的市場競爭特點相比 ， 21世紀的競爭又有了新的特點 。因此，面對經(jīng)濟全球化這一機遇和挑戰(zhàn)，我國企業(yè)必須不斷提高自我適應能力，加快改革步伐，徹底改變原有的舊管理模式，盡快與國際上先進的管理方法接軌，使世界經(jīng)濟全球化的進程成為促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展的推進器。一方面，隨著世界統(tǒng)一大市場的形成，世界經(jīng)濟呈現(xiàn)多元化的格局，對于我國企業(yè)來說，應該抓住這個有利的發(fā)展機會，開展跨國經(jīng)營活動，把我國企業(yè)的產(chǎn)品銷售到世界各地的市場，到世界各地去辦廠，這樣才更有利于促進我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，另一方面，在世界經(jīng)濟全球化的過程中，國際競爭也更加激烈，而且在全球性競爭中，包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家由于其競爭力較差而在整體上往往處于不利的競爭地位。 ? 香港強森公司的總經(jīng)理帕特里克 84 ? 表 采用全球戰(zhàn)略的世界級企業(yè) ? 公司名稱 所在國 本國以外的銷售額 (％ ) 本國以外的資產(chǎn) (％ ) ? 雅芳 美國 61 48 ? 花旗銀行 美國 66 51 ? 高露潔 美國 65 47 ? 道氏化學 美國 54 45 ? 吉列 美國 68 66 ? 本田 日本 63 36 ? 1BM 美國 59 55 ? 1CI 英國 78 50 ? 雀巢 瑞士 98 95 ? 飛利浦 荷蘭 94 85 ? 寶潔 美國 52 41 ? 西門子 德國 51 — ? 索尼 日本 66 — ? 聯(lián)合利華 英國／荷蘭 75 70 85 ? 經(jīng)濟全球化的事實還可以從其他方面看出 。在這里，一國的經(jīng)濟會受到其他許多國家經(jīng)濟的影響。這些年來，經(jīng)濟全球化的趨勢、關稅的降低以及技術，特別是電信與計算機技術發(fā)展，使全球化生產(chǎn)越來越普及，特別是高新技術產(chǎn)業(yè)，基本上是全球化生產(chǎn)。 82 ? 隨后我國加入 WTO后，關稅將大幅度下降。會議對我國所處的國際環(huán)境進行了精辟分析，指出當前世界多極化的趨勢在繼續(xù)發(fā)展，國際形勢總體上仍然趨向緩和，和平與發(fā)展依然是時代的主題。 76 企業(yè)縱向邊界的確定 ? 上述過程模式表明 ， 在是否進行垂直整合的決策中 ， 存在著一個有序的流程 。 比較而言 ， 如果個人的努力對行為績效特別重要而且難于監(jiān)控 ， 那么市場可能就是首選的組織模式 。 如果員工的技能與努力程度對某一活動的有效性至關重要 ， 很可能就應該建立起某種形式的市場關系 ， 以便利用動力強大的市場誘因 。 例如 ， 由于園藝經(jīng)營根本不會對公司決策產(chǎn)生影響 ， 所以公司可以很容易地從外部購得這項活動 。 例如 ， 在開發(fā)出新產(chǎn)品之后 ， 營銷集團可能需要不斷地改變其營銷策略并重新分配資源；類似地 ， 在接到訂單以后 ，制造工廠也可能需要調整產(chǎn)量并重新安排生產(chǎn)計劃 ， 等等 。 結果 ， 經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況是 ， 這種聯(lián)合專用資產(chǎn)最后或者由幾家公司共同占有 ， 或者達成一種合資企業(yè)安排 。 不過 ， 由于它們的稀缺性 ， 這種資產(chǎn)中的每一個構成要素都具備市場支配力量 。 但如果這種假設不成立 ， 企業(yè)很可能不得不垂直整合并涉足那些市場失靈的活動領域 。 ? 在許多情況下 ， 由于產(chǎn)業(yè)利潤的獲取并不是僅僅憑借一種資源或一項活動 ， 致使我們的分析也變得更加復雜 。 確實 ， 如果存在完美市場 ， 那些在某一產(chǎn)業(yè)擁有有價值的資源的企業(yè)并不需要在產(chǎn)業(yè)的所有階段上展開競爭 ，但它們卻能夠獲得大部分利潤 。人們至少可以從概念上把每項活動想象成彼此沒有聯(lián)系的一項業(yè)務，并且盈利潛力會隨著基本結構的不同而發(fā)生變化。 這個過程包括一系列的邏輯步驟 ， 最終將得出 “ 企業(yè)是否應該把某一特定活動垂直整合進企業(yè)內(nèi)部 ” 的結論 。 64 ? （ 6） 新產(chǎn)品占整個銷售額的百分比較低（ 不到 1%） 。 重要的產(chǎn)品需要顧客的仔細審查 、 對規(guī)格的嚴格確定以及特定的或定制的最終產(chǎn)品 ， 所有這些花費都很大 。 ? （ 3） 工廠與設備帳面總價格對銷售額的比例較低 （ 低于 37%） 。最后，對 25個縱向一體化企業(yè)的經(jīng)營績效研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)與那些執(zhí)著某種集中多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)相比，產(chǎn)生了明顯偏低的價格 收益化。這一困難的原