【正文】 管理 ? 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng) 財(cái)務(wù)管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式 管理模式 功能和人員配置 業(yè)務(wù)單元角色 決策中心 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 /利潤(rùn)中心 經(jīng)營(yíng)單元 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? 現(xiàn)金管理 ? 監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) ? 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制 ? 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 戰(zhàn)略制定 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 營(yíng)銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 下屬業(yè)務(wù)單元 核心功能 ? 集團(tuán)收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 共享平臺(tái)管理 ? 各業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng) 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求 ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 ? 管理模式 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向 (運(yùn)營(yíng)管理控股 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營(yíng)化程度 業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 運(yùn)營(yíng)管理控股 控股形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營(yíng) 高 集權(quán) 根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則 業(yè)務(wù)單元自行決定 報(bào)總部備案 報(bào)總部審批 總部制定與推行 總部權(quán)限 低 高 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初 /計(jì)劃制定完成后報(bào)總部 ?總部在年初 /計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算 ?在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 ?超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 ?同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案 ?總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作 ?總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行 ?總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督 業(yè)務(wù)單元權(quán)限 高 低 同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo) 集團(tuán)總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？ 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？ 各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？ 如何通過多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？ 集團(tuán)管理模式是否清晰合理 任務(wù) 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績(jī)效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評(píng)估 兼并收購 計(jì)劃和預(yù)算 管理報(bào)告 金融管理 薪酬與激勵(lì) 溝通 績(jī)效管理 財(cái)務(wù)管理 資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理 價(jià)值管理 管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來設(shè)置 采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值 計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心 以價(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目 價(jià)值同樣是并購的核心測(cè)算內(nèi)容 所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場(chǎng)都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略 經(jīng)營(yíng)人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ) 實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo) 一整套的、集成的管理體系 所有員工的目標(biāo)同一 以回報(bào)衡量為決策依據(jù) 管理人決策與投資者利益達(dá)成一致 價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。 某大型投資控股公司 集團(tuán)管理改進(jìn) ——工作研討 IBM咨詢業(yè)務(wù)部 1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 內(nèi)容： 該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國(guó)有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述 ： 要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營(yíng)資源為主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)。 我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績(jī)效管理 集團(tuán)公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開戶、劃撥等運(yùn)作 預(yù)算控制： 對(duì)整個(gè)公司的采購、經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制 財(cái)務(wù)（績(jī)效）分析 ： 提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績(jī)效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。正如績(jī)效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。 單獨(dú)投資意向的評(píng)價(jià)一般通過可行性分析完成。 股份公司財(cái)務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目投資的立項(xiàng)、