【正文】 管理 ? 業(yè)務運營 財務管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式 管理模式 功能和人員配置 業(yè)務單元角色 決策中心 戰(zhàn)略業(yè)務單元 /利潤中心 經(jīng)營單元 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 ? 監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) ? 財務預算和控制 ? 集團戰(zhàn)略的實施和控制 ? 子公司 / 分支機構(gòu)運作的管理和控制 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 戰(zhàn)略制定 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理 下屬業(yè)務單元 核心功能 ? 集團收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 目標 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 共享平臺管理 ? 各業(yè)務單元的增長 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標，對于總部、下屬業(yè)務單元有不同的職能要求 ? 不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 ? 管理模式 財務導向 (財務控股 ) 戰(zhàn)略導向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運營導向 (運營管理控股 ) 服 務 中 央 部 門 類型 目標 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場份額增長 管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重 集團領(lǐng)導的專業(yè)化程度 集團分權(quán)制度 集團領(lǐng)導的管理要求 財務控股 戰(zhàn)略管理控股 運營管理控股 控股形式 影響因素 純財務 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則 業(yè)務單元自行決定 報總部備案 報總部審批 總部制定與推行 總部權(quán)限 低 高 ?業(yè)務單元負責在預算框架范圍內(nèi)制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施 ?業(yè)務單元負責相應業(yè)務的計劃和預算的制定，并在年初 /計劃制定完成后報總部 ?總部在年初 /計劃提出時審批相應的計劃和預算 ?在計劃和預算內(nèi)，業(yè)務單元自行決定日常的執(zhí)行工作 ?超出計劃和預算的部分，需報總部審批 ?業(yè)務單元負責在預算框架范圍內(nèi)制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施 ?同時對于相應的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應部門并在該部門備案 ?總部負責相應的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務單元討論、報批工作 ?總部以文件下發(fā)的形式推行相應的政策和規(guī)程，業(yè)務單元負責執(zhí)行 ?總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督 業(yè)務單元權(quán)限 高 低 同時，集團總部各部門的使命和職責也需重新審視定義，作為職責劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導 集團總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務單元是否有價值增值作用？ 企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團總部和各業(yè)務單元的有效聯(lián)系？ 各分支機構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？ 如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？ 集團管理模式是否清晰合理 任務 2 集團財務管理和績效管理：在集團管理模式和職責劃分基礎(chǔ)上，建立起以價值管理為基礎(chǔ)的財務、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評估 兼并收購 計劃和預算 管理報告 金融管理 薪酬與激勵 溝通 績效管理 財務管理 資產(chǎn)和業(yè)務 組合管理 價值管理 管理和財務報告必須顯示價值和價值驅(qū)動因素 薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻來設(shè)置 采用財務杠桿增加價值 計劃預算以價值、從價值驅(qū)動因素導出的指標、和驅(qū)動價值的行為為中心 以價值衡量指標選擇投資項目 價值同樣是并購的核心測算內(nèi)容 所有業(yè)務單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略 經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ) 實現(xiàn)以價值管理為核心的財務轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標 一整套的、集成的管理體系 所有員工的目標同一 以回報衡量為決策依據(jù) 管理人決策與投資者利益達成一致 價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價值出發(fā)推導、在決策中被重點評價和衡量的指標（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。 某大型投資控股公司 集團管理改進 ——工作研討 IBM咨詢業(yè)務部 1. 該控股公司進行集團管理改進的必要性和目標 2. IBM業(yè)務咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 內(nèi)容： 該控股是由三大集團統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述 ： 要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團。 我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責是通過以下管理業(yè)務來實現(xiàn)，核心是財務和績效管理 集團公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運作 預算控制： 對整個公司的采購、經(jīng)營、費用、項目等重要業(yè)務活動進行預算控制 財務（績效）分析 ： 提供全面、準確的經(jīng)營活動的財務、績效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。正如績效指標是量化和非量化、財務和非財務的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。 單獨投資意向的評價一般通過可行性分析完成。 股份公司財務部決策支持分部，負責在項目投資的立項、