【正文】 集體研討，共同攻關(guān) 4. 把此次項目的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰界定，制定嚴(yán)密的計劃和策略，充分闡明工作作用及所要達(dá)到的目的 5. 嚴(yán)格按計劃、有步驟、有控制地考核，消除工作的完美主義心態(tài)，重在科學(xué)方法的應(yīng)用 28 盾安精工集團(tuán)咨詢建議書 項目變革中的三大阻力因素及解決方案（樣例） 觀念的轉(zhuǎn)變 1. 以往變革帶來的思維慣性所產(chǎn)生的思維障礙 2. 過去績效考評造成的不信任感對此次績效變革的負(fù)面影響 3. 各級主管對本部門職責(zé)的自適應(yīng)慣性 1. 加強(qiáng)培訓(xùn)； 2. 完善操作技術(shù)與手法； 3. 制度激勵與約束； 4. 各級媒體的宣傳與推廣； 5. 制度建設(shè)與方案進(jìn)程的透明化 技術(shù)的缺乏 1. 對 KPI缺乏了解和掌握 2. 缺乏 KPI生成技術(shù) 3. 缺乏輔導(dǎo)技術(shù) （ 人力資源部門對職能部門的輔導(dǎo)技術(shù)和各級主管對員工的輔導(dǎo)技術(shù) ） 4. 項目管理技術(shù)（跨部門的協(xié)調(diào)技術(shù)） 1. 對 KPI知識進(jìn)行深入系統(tǒng)的培訓(xùn) 2. 完善 KPI設(shè)計流程，以 KPA為切入點，尋 KPI指標(biāo) 3. 設(shè)計與改進(jìn)輔導(dǎo)的流程、技術(shù)以及方法 4. 華彩機(jī)構(gòu)提供相關(guān)輔導(dǎo)技術(shù)支持 5. 華彩提供項目管理相關(guān)建議 支持系統(tǒng)的缺位 1. 公司目標(biāo)未分解 ， 從而造成許多部門目標(biāo)模糊不清 2. 崗位設(shè)計說明不清晰 、 工作標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范 3. 缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)體系 4. 缺乏相應(yīng)的激勵措施與之配合 1. 成立目標(biāo)分解小組 ， 公司對目標(biāo)進(jìn)行具體的分解； 2. 成立崗位說明書和工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計小組； 3. 由培訓(xùn)處圍繞績效評估組織師資力量 ， 強(qiáng)化培訓(xùn)能力的培訓(xùn)； 4. 制定相應(yīng)的激勵措施 29 盾安精工集團(tuán)咨詢建議書 ?由高管層對此次變革進(jìn)行變革動員大會，加強(qiáng)全員對此次變革的認(rèn)識，鼓舞士氣，提高本次變革的權(quán)威性，加大全體員工對本次變革的支持力度，減小變革的難度，提高變革效率 ?全員動員大會后，各部門主管應(yīng)該組織員工圍繞此次變革進(jìn)行討論，讓其主動提出自己能夠起到什么作用，以什么方式來支持這次變革 ?將項目組織架構(gòu)、項目流程以及績效管理新觀念、新架構(gòu)等由專門人員繪制海報或公報擴(kuò)大影響力，加大推廣力度，提高員工參與度 項目實施操作程序（樣例） 宣傳動員 項目組成立 項目計劃分解 項目實施監(jiān)督輔導(dǎo) 廣宣推廣 項目實施 項目檢核 項目總結(jié) 高層研討會 人力資源部門培訓(xùn) 對各級主管培訓(xùn) 全員動員大會 ?通過華彩咨詢的培訓(xùn) 、預(yù)期效果的溝通 ， 使高管層對本次變革的目標(biāo)及績效有一個清晰的認(rèn)識 ， 從而對于公司變革在高管層達(dá)成共識 ， 發(fā)揮高管層的影響力推進(jìn)各項作業(yè)的順利進(jìn)行 ?高管層內(nèi)部的研討 ， 從而對本次變革有一個行動的計劃及相應(yīng)的對策 ?高管層內(nèi)部對本次變革可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)計， 從而制定出相應(yīng)的防范措施 ?通過華彩咨詢對人力資源部門的培訓(xùn) ， 加強(qiáng)其 KPI設(shè)計技術(shù) 、 輔導(dǎo)培訓(xùn)技術(shù)、 項目管理技術(shù)以及目標(biāo)分解技術(shù)等方面的能力 ，加大績效管理的基礎(chǔ)建設(shè) ?通過對此次預(yù)期效果的預(yù)見 、 遠(yuǎn)景的構(gòu)想等多層面的分析研討 ， 加強(qiáng)內(nèi)部員工對變革的認(rèn)識和為此而努力的情緒性張力 ?通過對系統(tǒng)變革的培訓(xùn)， 使其清醒認(rèn)識本部門以及部門內(nèi)部員工應(yīng)起到的作用 ， 進(jìn)而增加工作的積極性 、 主動性和創(chuàng)造性 ?由人力資源部對各級主管進(jìn)行溝通研討 ， 明確各部門在組織變革與系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)盡的職責(zé)和作用 ?加強(qiáng)對績效管理與未來各部門績效提升個人職業(yè)生涯發(fā)展關(guān)系的培訓(xùn) ， 從而提高部門主管對變革的情緒性張力 ， 加大各部門主管對此次變的配合力度 30 盾安精工集團(tuán)咨詢建議書 步驟二：項目結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?在整個項目服務(wù)期截止前，華彩將提交項目手冊，并與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的材料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。 8 盾安精工集團(tuán)咨詢建議書 華彩咨詢服務(wù)的變革系統(tǒng) 華彩咨詢從業(yè)以來的服務(wù)經(jīng)驗證明，個性化解決方案的產(chǎn)生并推動、落實，必須在提供具體咨詢方案的同時，梳理和影響企業(yè)高管層的心智模式，只有這樣，才能將咨詢方案個性化并達(dá)成共識，有利于后續(xù)方案的落實和不斷提高 客戶提出咨詢課題 華彩根據(jù)課題和診斷結(jié)果 ， 改變客戶心理架構(gòu)（ 領(lǐng)導(dǎo)人及高管層之間的心智模式 ） 改變心智模式的客戶與華彩一起將解決方案個性化并推動 改變心智模式客戶運(yùn)作個性化的解決方案 研究客戶物理架構(gòu)解決方案 （ 如戰(zhàn)略規(guī)劃 、 營銷管理 、 企業(yè)文化 、 業(yè)務(wù)流程 、 組織架構(gòu)等 ） 輸入 輸出 華彩咨詢變革系統(tǒng) 9 三、項目內(nèi)容、實施步驟和預(yù)期目標(biāo) 盾安精工集團(tuán)咨詢建議書 階段一：戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷 本階段分為三個步驟 步驟一 階段規(guī)劃 步驟二 戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀 診斷 步驟三 診斷報告匯報、研 討及后續(xù)工作規(guī)劃 11 盾安精工集團(tuán)咨詢建議書 步驟一：階段規(guī)劃 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?與盾安精工高層協(xié)商以下內(nèi)容 ?項目整體研究范圍；進(jìn)度時間表 ?重點規(guī)劃本階段研究范圍；進(jìn)度時間表；達(dá)成目標(biāo)的形式、內(nèi)容和后勤；項目期望；成功因素等 ?協(xié)助建立公司項目決策委員會、診斷小組，決委會應(yīng)包括公司高管層和專職代表，決委會成員將參與整個項目的運(yùn)作 ?決委會與診斷小組是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的人員，將與華彩的顧問緊密合作，參與方案設(shè)計、接收報告、提供意見、協(xié)助溝通、幫助了解公司的文化及歷史 ?對項目進(jìn)行整體規(guī)劃，并細(xì)化本階段工作內(nèi)容、工作重點、時間進(jìn)度、后勤方式 ?組成一個項目工作小組，協(xié)助公司成立項目決策委員會和診斷小組 ?明確雙方角色、分工和溝通方式 ?會議研討 ?《項目第一階段操作手冊》 12 盾安精工集團(tuán)咨詢建議書 步驟二：戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀診斷 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?華彩認(rèn)為，企業(yè)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，對于企業(yè)問題不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而應(yīng)從該系統(tǒng)特性的角度去尋找解決企業(yè)問題的高杠桿解。我們的目標(biāo)一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的服務(wù)。浙江盾安精工集團(tuán)有限公司 戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷、組織架構(gòu)與績效管理體系 重組方案設(shè)計、方案實施 項目建議書 機(jī)密 盾安精工集團(tuán)咨詢建議書 目標(biāo) 一、項目背景 二、華彩咨詢的方法 三、項目內(nèi)容、實施方法和預(yù)期目標(biāo) 四、華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡介 五、與華彩合作 2 一、項目背景 盾安精工集團(tuán)咨詢建議書 項目背景 華彩咨詢誠意向盾安精工提交此