【正文】 分配與庫(kù)存 產(chǎn)品產(chǎn)量 單位產(chǎn)品價(jià)格 計(jì)劃 實(shí)際 營(yíng)運(yùn)資本 樣例 24 盾安精工集團(tuán)咨詢(xún)建議書(shū) 步驟三：方案匯報(bào)、研討及后續(xù)工作規(guī)劃 內(nèi)容說(shuō)明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?向公司策委員會(huì)匯報(bào)組織架構(gòu)與績(jī)效管理體系重組方案（討論稿） ?組織決策委員會(huì)成員對(duì)方案進(jìn)行研討，提出調(diào)整建議 ?對(duì)第三階段工作規(guī)劃進(jìn)行研討、分析，明確工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、后勤、階段期望和成功因素 ?清晰講解方案內(nèi)容 ?組織對(duì)重組方案進(jìn)行研討、提出調(diào)整建議、達(dá)成共識(shí) ?對(duì)第三階段工作規(guī)劃細(xì)化方案進(jìn)行研討并達(dá)成共識(shí) ?會(huì)議研討 ?案例標(biāo)桿 ?《組織架構(gòu)與績(jī)效管理體系重組方案（正式）》、《第三階段工作規(guī)劃》 25 盾安精工集團(tuán)咨詢(xún)建議書(shū) 階段三：變革方案組織實(shí)施與輔導(dǎo) 本階段分為三個(gè)步驟 步驟一 變革方案培訓(xùn)、模 擬、實(shí)施及調(diào)整 步驟二 項(xiàng)目結(jié)案及后續(xù)工 作規(guī)劃 步驟三 遠(yuǎn)程輔導(dǎo) 26 盾安精工集團(tuán)咨詢(xún)建議書(shū) 步驟一：變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施及調(diào)整 內(nèi)容說(shuō)明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?成立公司培訓(xùn)小組 ?設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與績(jī)效管理體系重組方案操作指導(dǎo)建議書(shū)，制定本階段時(shí)間進(jìn)度表，組織多場(chǎng)變革方案培訓(xùn)會(huì)，對(duì)公司各層員工進(jìn)行方案講解、情景化模擬和答疑 ?配合公司進(jìn)行此次變革的輿論宣傳、分析障礙點(diǎn)并采取措施 ?對(duì)公司高中層管理人員進(jìn)行變革管理、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、管理技術(shù)提高等相關(guān)培訓(xùn) ?梳理和影響公司高層的心理架構(gòu) ?與決委會(huì)、管理小組一起推動(dòng)變革方案的實(shí)施 ?在實(shí)施過(guò)程中，據(jù)客觀情況對(duì)方案進(jìn)行個(gè)性化微調(diào) ?設(shè)計(jì)變革方案操作指導(dǎo)建議書(shū) ?變革方案講解、情景化模擬和答疑，并在實(shí)施過(guò)程中予以輔導(dǎo)，確保公司員工對(duì)變革方案能夠貫通知－會(huì)－用的聯(lián)接 ?對(duì)公司高中層管理人員進(jìn)行相關(guān)變革管理、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等方面的培訓(xùn)，梳理和影響其心理架構(gòu)，營(yíng)造高效的變革環(huán)境 ?在方案實(shí)施過(guò)程中進(jìn)一步對(duì)方案進(jìn)行個(gè)性化微調(diào) ?帶出一支公司內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì) ?方案培訓(xùn)、情景化模擬 ?專(zhuān)題培訓(xùn) ?專(zhuān)題研討 ?實(shí)施 ?《變革方案操作指導(dǎo)建議書(shū)》、方案的個(gè)性微調(diào) 27 盾安精工集團(tuán)咨詢(xún)建議書(shū) 項(xiàng)目在實(shí)際操作中可能存在的問(wèn)題及其解決方案（樣例） 本次績(jī)效操作的問(wèn)題 解決方案 公司高層 由于公司高管層對(duì)此次考核時(shí)間的緊迫性、執(zhí)行的權(quán)威性、結(jié)果的公平性以及各配套支持系統(tǒng)的完備性等方面產(chǎn)生的顧慮，造成其對(duì)預(yù)期效果的不能統(tǒng)一，進(jìn)而導(dǎo)致他們不能給予積極配合和支持 在華彩咨詢(xún)的封閉式培訓(xùn)中以及與公司高層進(jìn)行變革研討過(guò)程中，會(huì)對(duì)本次預(yù)期效果進(jìn)行準(zhǔn)確界定和詳細(xì)闡述，并與其進(jìn)行積極的互動(dòng)溝通、共同分析與細(xì)致研討 項(xiàng)目組 1. 項(xiàng)目組內(nèi)各自角色的分配不清，職責(zé)不明，使項(xiàng)目成員不能明確自己的工作重心和作業(yè)內(nèi)容，不能分清自己在變革中所應(yīng)起到的作用，從而最終導(dǎo)致變革的停滯或項(xiàng)目協(xié)調(diào)的混亂 2. 對(duì) KPI設(shè)計(jì)技術(shù)、輔導(dǎo)技術(shù)以及項(xiàng)目管理技術(shù)等難題和巨大的工作量，導(dǎo)致項(xiàng)目組成員工作壓力加大，進(jìn)而產(chǎn)生懈怠心理，把工作內(nèi)容簡(jiǎn)化，最終可能以戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略，導(dǎo)致此次變革的目標(biāo)受到侵蝕 3. 項(xiàng)目組成員心理上過(guò)分的完美主義，造成其對(duì)戰(zhàn)略抱遲疑態(tài)度，從而致使其行動(dòng)不力或工作效率不高 1. 對(duì)項(xiàng)目組每個(gè)成員的角色進(jìn)行準(zhǔn)確定位，并詳細(xì)說(shuō)明崗位工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，并以此作為此次項(xiàng)目組成員工作績(jī)效激勵(lì)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 2. 強(qiáng)化組長(zhǎng)的走動(dòng)式管理和互動(dòng)溝通協(xié)調(diào)，及時(shí)減輕工作壓力 3. 采取 SDA的方式，對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題，充分發(fā)揮集體的智慧，進(jìn)行集體研討，共同攻關(guān) 4. 把此次項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰界定，制定嚴(yán)密的計(jì)劃和策略，充分闡明工作作用及所要達(dá)到的目的 5. 嚴(yán)格按計(jì)劃、有步驟、有控制地考核，消除工作的完美主義心態(tài)，重在科學(xué)方法的應(yīng)用 28 盾安精工集團(tuán)咨詢(xún)建議書(shū) 項(xiàng)目變革中的三大阻力因素及解決方案（樣例） 觀念的轉(zhuǎn)變 1. 以往變革帶來(lái)的思維慣性所產(chǎn)生的思維障礙 2. 過(guò)去績(jī)效考評(píng)造成的不信任感對(duì)此次績(jī)效變革的負(fù)面影響 3. 各級(jí)主管對(duì)本部門(mén)職責(zé)的自適應(yīng)慣性 1. 加強(qiáng)培訓(xùn)； 2. 完善操作技術(shù)與手法； 3. 制度激勵(lì)與約束； 4. 各級(jí)媒體的宣傳與推廣； 5. 制度建設(shè)與方案進(jìn)程的透明化 技術(shù)的缺乏 1. 對(duì) KPI缺乏了解和掌握 2. 缺乏 KPI生成技術(shù) 3. 缺乏輔導(dǎo)技術(shù) （ 人力資源部門(mén)對(duì)職能部門(mén)的輔導(dǎo)技術(shù)和各級(jí)主管對(duì)員工的輔導(dǎo)技術(shù) ） 4. 項(xiàng)目管理技術(shù)（跨部門(mén)的協(xié)調(diào)技術(shù)） 1. 對(duì) KPI知識(shí)進(jìn)行深入系統(tǒng)的培訓(xùn) 2. 完善 KPI設(shè)計(jì)流程，以 KPA為切入點(diǎn)，尋 KPI指標(biāo) 3. 設(shè)計(jì)與改進(jìn)輔導(dǎo)的流程、技術(shù)以及方法 4. 華彩機(jī)構(gòu)提供相關(guān)輔導(dǎo)技術(shù)支持 5. 華彩提供項(xiàng)目管理相關(guān)建議 支持系統(tǒng)的缺位 1. 公司目標(biāo)未分解 ， 從而造成許多部門(mén)目標(biāo)模糊不清 2. 崗位設(shè)計(jì)說(shuō)明不清晰 、 工作標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范 3. 缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)體系 4. 缺乏相應(yīng)的激勵(lì)措施與之配合 1. 成立目標(biāo)分解小組 ， 公司對(duì)目標(biāo)進(jìn)行具體的分解； 2. 成立崗位說(shuō)明書(shū)和工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)小組； 3. 由培訓(xùn)處圍繞績(jī)效評(píng)估組織師資力量 ， 強(qiáng)化培訓(xùn)能力的培訓(xùn)； 4. 制定相應(yīng)的激勵(lì)措施 29 盾安精工集團(tuán)咨詢(xún)建議書(shū) ?由高管層對(duì)此次變革進(jìn)行變革動(dòng)員大會(huì)，加強(qiáng)全員對(duì)此次變革的認(rèn)識(shí)，鼓舞士氣，提高本次變革的權(quán)威性，加大全體員工對(duì)本次變革的支持力度，減小變革的難度，提高變革效率 ?全員動(dòng)員大會(huì)后，各部門(mén)主管應(yīng)該組織員工圍繞此次變革進(jìn)行討論，讓其主動(dòng)提出自己能夠起到什么作用，以什么方式來(lái)支持這次變革 ?將項(xiàng)目組織架構(gòu)、項(xiàng)目流程以及績(jī)效管理新觀念、新架構(gòu)等由專(zhuān)門(mén)人員繪制海報(bào)或公報(bào)擴(kuò)大影響力，加大推廣力度，提高員工參與度 項(xiàng)目實(shí)施操作程序（樣例） 宣傳動(dòng)員 項(xiàng)目組成立 項(xiàng)目計(jì)劃分解 項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)督輔導(dǎo) 廣宣推廣 項(xiàng)目實(shí)施 項(xiàng)目檢核 項(xiàng)目總結(jié) 高層研討會(huì) 人力資源部門(mén)培訓(xùn) 對(duì)各級(jí)主管培訓(xùn) 全員動(dòng)員大會(huì) ?通過(guò)華彩咨詢(xún)的培訓(xùn) 、預(yù)期效果的溝通 ， 使高管層對(duì)本次變革的目標(biāo)及績(jī)效有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí) ， 從而對(duì)于公司變革在高管層達(dá)成共識(shí) ， 發(fā)揮高管層的影響力推進(jìn)各項(xiàng)作業(yè)的順利進(jìn)行 ?高管層內(nèi)部的研討 ， 從而對(duì)本次變革有一個(gè)行動(dòng)的計(jì)劃及相應(yīng)的對(duì)策 ?高管層內(nèi)部對(duì)本次變革可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)計(jì)， 從而制定出相應(yīng)的防范措施 ?通過(guò)華彩咨詢(xún)對(duì)人力資源部門(mén)的培訓(xùn) ， 加強(qiáng)其 KPI設(shè)計(jì)技術(shù) 、 輔導(dǎo)培訓(xùn)技術(shù)、 項(xiàng)目管理技術(shù)以及目標(biāo)分解技術(shù)等方面的能力 ，加大績(jī)效管理的基礎(chǔ)建設(shè) ?通過(guò)對(duì)此次預(yù)期效果的預(yù)見(jiàn) 、 遠(yuǎn)景的構(gòu)想等多層