浙江某食品集團母子公司遠(yuǎn)程管理(文件)
【正文】 Consulting 對子公司的功能監(jiān)控 China－ co Consulting 1. 制定產(chǎn)品的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 、 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以及成本標(biāo)準(zhǔn)等； 2. 母公司直接把握集團拳頭產(chǎn)品的核心部件生產(chǎn)技術(shù) ，將通用性高 、 技術(shù)難度低 ， 標(biāo)準(zhǔn)性好 、 易于生產(chǎn)組織及對整體產(chǎn)品相對來說不那么重要的部件 、 配件可以由子公司生產(chǎn) ， 搞專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)； 3. 母公司組建集團產(chǎn)品開發(fā)中心或 直接控制產(chǎn)品開發(fā)職能 ， 直接負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)； 4. 直接負(fù)責(zé)對核心技術(shù)人員與工程人員的培訓(xùn)與管理 ，并直接派遣技術(shù)人員到各子公司指導(dǎo)生產(chǎn)； 5. 加強對企業(yè)集團縱向一體化發(fā)展的協(xié)作管理，有效協(xié)調(diào)各子公司的合作生產(chǎn)能力。 d、 在勞工管理以及協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣g關(guān)系等方 面的權(quán)利由分子公司來行使。 信息處理中心 China－ co Consulting 資金部 對子公司的對外融資和擔(dān)保進行審批；組織安排集團公司內(nèi)部資金調(diào)度 。 China－ co Consulting 總公司采用“兩個強化，兩個弱化”原則， China－ co Consulting 目標(biāo)管理 母子公司管理方法系統(tǒng)圖 China－ co Consulting 通過成本 、 費用 、 庫存 、 利潤等指標(biāo)輸入到分子公司的管理系統(tǒng) ， 作為其經(jīng)營業(yè)績的考核依據(jù) 。集團不直接參與企業(yè)具體經(jīng)營運作 三星 通用電氣 ABB 正大 戴姆勒奔馳 集團項下業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè)，相關(guān)性極強，集團直接參與企業(yè)具體經(jīng)營 克萊斯勒 聯(lián)合航空 寶潔 獨立型 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)型 技能分享型 China－ co Consulting ? 集團總部的角色 金融控股式 BU BU BU 審查戰(zhàn)略規(guī)劃 提供每項業(yè)務(wù)所需總資金 監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績 參與控股公司總裁的招聘 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資計劃 財務(wù)預(yù)算計劃 人力資源管理 多元業(yè)務(wù)總管式 BU BU BU 審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 審查和審批主要項目，分配資金 確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 負(fù)責(zé)對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進行業(yè)績考核和晉升 具體運作式 BU BU BU 直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 推動每個主要投資項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實融資 確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升 對子公司日常經(jīng)營運作的介入 強 弱 China－ co Consulting 高 低 低 高 下屬子公司業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)程度 對下屬子公司的控制程度 金融控股式 多元業(yè)務(wù)總管式 具體運作式 通常，子公司業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)程度與母公司的角色定位間存在如下圖所示的關(guān)系 China－ co Consulting 此外，母公司在子公司所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)能力，以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)購銷的規(guī)模效益狀況，也是確定母公司角色定位的重要因素 舉例 大部分生產(chǎn)汽車的國際大公司均采用高度集權(quán)的母子公司控制模式。但是，隨著集權(quán)程度的提高，一些負(fù)面的影響將產(chǎn)生并逐步壯大，從而逐步抵消“規(guī)?；焙汀皩I(yè)分工”所帶來的積極影響，甚至?xí)霈F(xiàn)對財富創(chuàng)造整體性的負(fù)面影響。 ，通常擔(dān)任子公司財務(wù)總監(jiān)，對子公司進行財務(wù)監(jiān)控。 ? 母子公司間嚴(yán)重的“信息不對稱”致使子公司經(jīng)營者的“道德風(fēng)險”屢屢發(fā)生 母公司在獲取子公司的信息方面表現(xiàn)為以下三個方面： 1. 信息獲取“滯后” 2. 必要的信息獲取不全面 3. 信息被修改或被扭曲 China－ co Consulting ?母公司對子公司管理過程的內(nèi)部協(xié)
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