【正文】 舉例在華僑城集團總部需要建立強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實施中不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行評估和調(diào)整n 在總部應(yīng)設(shè)有專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)集團的總體戰(zhàn)略發(fā)展n 主要職能應(yīng)包括? 制定集團發(fā)展戰(zhàn)略? 協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略? 對資源的分配提出建議n 應(yīng)具務(wù)的能力主要包括：? 對集團已有行業(yè)的廣泛知識，并可提出前瞻性的意見? 對國內(nèi) /外經(jīng)濟整體發(fā)展有所了解，能及時發(fā)現(xiàn)潛在機會，并能運用科學(xué)的手段加以論證總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機構(gòu)圖首席執(zhí)行官董事長副董事長法律事務(wù) 對外關(guān)系 人力資源財務(wù)計劃部 業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展 研發(fā)部舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例華僑城集團公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 概要? 在集團戰(zhàn)略中的定位? 產(chǎn)品范圍? 市場定位? 市場區(qū)域? 成長方式? 實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 旅游業(yè)概要 …………戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序示意舉措 2： 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工集團目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述n 成文的戰(zhàn)略目標(biāo)是： 2023年實現(xiàn) 300億凈資產(chǎn)n 此目標(biāo)仍帶有較濃的計劃經(jīng)濟色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價值和競爭能力華僑城目前狀況n 總體目標(biāo)體系不完整，子公司目標(biāo)未建立n 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)未明述? 目前康佳占 80%的銷售收入和 70%的總利潤。這給目前處于有利地位的華僑城房地產(chǎn)提供了良好的發(fā)展機遇 ，同時，越加激烈的市場競爭也將帶來新的挑戰(zhàn)n 華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想在一些方面有待商榷? 地域擴展方針需要明確，且不宜過度局限于華僑城內(nèi)? 目標(biāo)市場若僅限于高檔住宅，潛力有限且競爭十分激烈n 華僑城房地產(chǎn)的競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高? 華僑城房地產(chǎn)的核心競爭力目前仍以一個相對保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提。它必須通過有效的營銷策略變成品牌優(yōu)勢的一部分n 沒有品牌的房地產(chǎn)企業(yè)將最終被排除在第一集團之外n 國內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，整合是必然的? 我國現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)約 ，平均資產(chǎn)為不足 4000萬人民幣n 房地產(chǎn)市場仍非常的分散? 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場 22% 和 18% ? 而 1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場80%n 品牌效應(yīng)也要求規(guī)模經(jīng)濟作后盾? 有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源? 市場份額太小也無法形成有力的品牌影響力為成為一個有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a(chǎn)商， 華僑城應(yīng)著手同時建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略品牌優(yōu)勢的形成 規(guī)模經(jīng)濟的形成資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司， 1999年中國統(tǒng)計年鑒，中國中國資訊行華僑城房地產(chǎn)目前處于有利的地位n 潛在房產(chǎn)客戶將周邊自然環(huán)境列為僅次于交通位置的第二重要購買因素n 華僑城在深圳被列為僅次于福田中心區(qū)的適合居住區(qū)域n 深圳消費者在發(fā)展商綜合評價中將華僑城列為第二位在消費者眼中，環(huán)境別具一格與競爭者相比，毛利獨占鰲頭19981999 銷售毛利華僑城房產(chǎn) 深圳房產(chǎn) 萬科房產(chǎn)華僑城房地產(chǎn)應(yīng)抓住有利時機在市場整合之前建立領(lǐng)先的市場份額，并努力成為市場整合的領(lǐng)導(dǎo)者資料來源 : 深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城集團房地產(chǎn)總體業(yè)務(wù)分析表明機會和挑戰(zhàn)并存n 得天獨厚的土地資源和自然、文化及旅游環(huán)境n 規(guī)劃及建設(shè)大型社區(qū)環(huán)境的能力n 建筑質(zhì)量管理和成本控制能力n 初步建立的良好信譽優(yōu)勢n 市場研究和產(chǎn)品定位n 市場營銷及銷售能力n 戰(zhàn)略發(fā)展計劃能力弱勢n 海外超大型地產(chǎn)商的進(jìn)入，可能加快經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)房產(chǎn)市場整合的速度。首期付款降低，貸款年限拉長至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出n 高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進(jìn)一步提高機遇舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想n 側(cè)重開發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時尋找向外擴展的機會n 建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀(jì)住宅示范區(qū)以吸引國內(nèi)高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士n 以自有資金滾動發(fā)展為主待澄清的問題舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略注：科爾尼公司根據(jù)訪談和華僑城現(xiàn)有文件n 制定此計劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團公司發(fā)展目標(biāo)自上而下制定的，還是由子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？n 目標(biāo)客戶群的市場潛力是否足夠保證集團公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟目標(biāo)？n 地域擴展和客戶群的明確目標(biāo)是什么？ n 華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？n 這個發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時間范圍是多長？ 現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴展方面需要進(jìn)一步完善? 集團和房地產(chǎn)分公司管理層對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心競爭力認(rèn)識不清晰，這是導(dǎo)致管理層對是否走出華僑城意見不統(tǒng)一的根本原因? 華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進(jìn)一步加強，以支持制定明確的擴展戰(zhàn)略? 房地產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀? 集團根據(jù)其投資組合計劃所設(shè)立的房地產(chǎn)份額對房地產(chǎn)公司發(fā)展的速度和地域擴展方式會產(chǎn)生重大影響明確戰(zhàn)略的重要性華僑城剩余容量(140萬平方米 )2023年 ~2023年開發(fā)總面積(2023年開發(fā) 7萬平方米 )房地產(chǎn)在 2023年集團凈資產(chǎn)中比例10% 20%300億300億% %發(fā)展速度 (開發(fā)面積平均增長率 )發(fā)展方式 內(nèi)部發(fā)展為主 必須積極在華僑城外發(fā)展房地產(chǎn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略必須明確并和集團目標(biāo)一致資料來源：訪談140萬平方米220萬平方米舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略各地房地產(chǎn)上市公司 1999年主營業(yè)務(wù)利潤率資料來源：中國資訊行上海 廣東福建深圳n 深圳外的市場可以具有更高的收益n 房地產(chǎn)公司宜眼光長遠(yuǎn)，有計劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運作的能力舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略各地房地產(chǎn)上市公司 1999年凈資產(chǎn)收益率上海廣東 福建深圳地域方面若局限在華僑城區(qū)內(nèi)發(fā)展會制約房地產(chǎn)發(fā)展的潛力現(xiàn)有戰(zhàn)略中的目標(biāo)市場潛力有限且競爭十分激烈目標(biāo)客戶群在深圳乃至全國都容量有限深圳? 2023年深圳銷售量預(yù)為470萬平方米。對華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)有核心競爭力的評價這種核心競爭力是以一個相對保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提? 華僑城集團具有多年的地方政府職能，這為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在規(guī)劃和實施上提供了良好的支持和政策保護(hù)，在其他地方這種便利極難獲得? 華僑城為發(fā)展地區(qū)旅游事業(yè)而對相關(guān)的旅游景觀、市政和環(huán)境的投資巨大，對居住環(huán)境及華僑城聲譽有很大幫助。建議在華僑城外優(yōu)點? 此檔次的物業(yè)占據(jù)很大的客戶群 (在深圳為 47%的潛在購房戶 )，具有良好的市場潛力? 客戶具備高的文化程度，樂意付出較高價格購買好的環(huán)境缺點 ? 可能降低現(xiàn)有華僑城品牌的檔次要求的能力? 詳細(xì)的市場調(diào)研和精確的產(chǎn)品定位? 不同于高檔用戶群的市場營銷策略? 強大的融資能力和相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化資料來源：深圳尺度市場調(diào)研有限公司舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略高檔中檔低檔OCT 深圳 全國地域當(dāng)前客戶群示意舉措 5： 對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略概要n 華僑城集團在中國彩電行業(yè)成功地建立了領(lǐng)導(dǎo)地位n 利用彩電方面的核心競爭力 /戰(zhàn)略資源，華僑城將消費類電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)拓展到了白色家電和移動電話行業(yè)n 華僑城集團公司需要幫助康佳進(jìn)一步完善戰(zhàn)略的制定? 對于消費類電子產(chǎn)品的各項業(yè)務(wù)，康佳已制定了明確的目標(biāo)及相應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略? 然而，移動電話的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還有待完善— 移動電話業(yè)務(wù)將面臨與彩電不同的機遇和挑戰(zhàn)— 移動電話市場潛力很大，但市場高度整合，競爭相當(dāng)激烈— 康佳需確定移動電話行業(yè)成功關(guān)鍵因素并建立相應(yīng)優(yōu)勢，才能獲得成功舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃在消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，華僑城集團成功地建立了 中國彩 色電視機業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃1999年中國彩電市場份額康佳 %康佳彩電產(chǎn)銷量百萬臺長虹 %索尼 %創(chuàng)維 %海爾 %海信 % TCL %飛利浦 %廈華 %熊貓 %其他 14%年均增長率 =28%華僑城集團通過康佳的核心競爭力和戰(zhàn)略資源優(yōu)勢，將消費類電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)從彩色電視機拓展到了白色家電和移動電話業(yè)務(wù)高 低與當(dāng)前核心競爭力 /戰(zhàn)略資源的相關(guān)性戰(zhàn)略方向彩色電視機業(yè)務(wù)白色家電業(yè)務(wù)移動電話業(yè)務(wù)? 利用彩電的品牌形象，銷售服務(wù)力量與渠及融資能力?利用彩電的品牌知名度，銷售力量與融資能力n 消費類電子行業(yè)的品牌形象n 通過兼并實現(xiàn)低成本擴張的能力與經(jīng)驗n 廣泛的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)n 融資能力強核心競爭力 /戰(zhàn)略資源舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃科爾尼公司對康佳電子消費產(chǎn)品業(yè)務(wù)十年戰(zhàn)略規(guī)劃的總體評價舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃? 總體及細(xì)分業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和方向明確? 所選擇的核心業(yè)務(wù)的市場前景很廣闊? 業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性還需進(jìn)一步確認(rèn)? 整體戰(zhàn)略計劃過于注重目標(biāo)的設(shè)立，市場如何獲取發(fā)展所需的資源，如何實現(xiàn)目標(biāo)考慮過少? 戰(zhàn)略計劃基本建立當(dāng)前市場的靜態(tài)現(xiàn)狀而訂，沒有考慮競爭對手的戰(zhàn)略動向及其在將來可能的舉措華僑城集團需要幫助康佳進(jìn)一步完善戰(zhàn)略的制定康佳的十年目標(biāo)彩色電視移動電話 白色家電彩色電視 移動電話白色家電康佳對彩電、白色家電和移動電話業(yè)務(wù) 已 設(shè)立了明確的發(fā)展目標(biāo)移動電話年均增長率 =45%白色家電年均增長率 =13%彩色家電年均增長率 =12%營業(yè)額 (億元人民幣 )2023年康佳消費類電子產(chǎn)品收入細(xì)分 2023年康佳消費類電子產(chǎn)品收入細(xì)分舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃消費電子產(chǎn)品年均增長率 =20%康佳的十年規(guī)劃中，消費類電子產(chǎn)品各子業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略已基本建立n 繼續(xù)鞏固彩色電視業(yè)務(wù)，大力將移動電話發(fā)展為核心業(yè)務(wù)，不重點發(fā)展白色家電業(yè)務(wù)華僑城消費電子業(yè)務(wù)總體戰(zhàn)略n 加強數(shù)字化電視系列產(chǎn)品，數(shù)字錄像機和信息家電的發(fā)展n 積極拓展海外市場n 采取靈活的方式 (為租用，參股等 )在彩管生產(chǎn)方面投資，進(jìn)行行業(yè)縱向整合彩電業(yè)務(wù)n 充分利用現(xiàn)有的彩電銷售隊伍及渠道，有效地帶動白色家電的銷售n 采用 OEM方式n 自我滾動發(fā)展，不準(zhǔn)備進(jìn)行巨額投資白色家電業(yè)務(wù)康佳移動電話業(yè)務(wù)?與朗訊合作以獲得移動電話核心技術(shù)?充分利用康佳廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行移動電話的銷售?3年內(nèi)切入寬帶 CDMA移動通信系統(tǒng)設(shè)備市場?2023年開始拓展國際市場子業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃人民生活中對消費類電子產(chǎn)品的依賴性越來越高國家對國內(nèi)消費類電子產(chǎn)品廠商大力支持彩電? 品牌形象? 生產(chǎn)成本低? 渠道體系完善? 數(shù)字化研發(fā)能力強移動電話? 品牌知名度? 銷售成本低? 對國內(nèi)市場需求了解? 政府支持優(yōu)勢彩電? ？ 移動電話? 研發(fā)能力? 元器件采購成本高? 人力資源? 售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)弱勢彩電? 價格下滑導(dǎo)致利潤降低移動電話? 核心技術(shù)對單一廠商的依賴性? 元器件供應(yīng)商同時是競爭對手? 國外廠商加強本地化威脅彩電? 數(shù)字電視? 信息家電? 海外市場移動電話? 電信市場開放? 通話單向收費? 寬帶 CDMA機遇華僑城集團的移動電話業(yè)務(wù)將面臨不同與彩電的機遇和挑戰(zhàn)舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃中國經(jīng)濟保持持續(xù)健康發(fā)展對于移動電話業(yè)務(wù)，康佳戰(zhàn)略規(guī)劃還需要進(jìn)一步完善康佳的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略n 與朗訊合作以獲取核心技術(shù)n 充分利用現(xiàn)有的彩電銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行移動電話的銷售n 目標(biāo)用戶為中等收入者n 3年內(nèi)切入寬帶 CDMA移動通信系統(tǒng)設(shè)備市場康佳的戰(zhàn)略所沒有涉及的問題n 康佳移動電話的差異性是什么？n 什么是康佳可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？n 康佳移動電話的財務(wù)預(yù)測？n 戰(zhàn)略計劃缺乏投資與資源分配計劃部分？ 目標(biāo)?利潤增長、市場份額的具體數(shù)額產(chǎn)品 目標(biāo)市場營銷銷售分銷渠道生產(chǎn)勞動力采購研發(fā)財務(wù)及控制移動電話業(yè)務(wù)戰(zhàn)略客戶群 哪些客戶是康佳想要吸引的產(chǎn)品 產(chǎn)品系統(tǒng)的廣度和深度地域市場 什么是康佳的地域發(fā)展目標(biāo)渠道 康佳準(zhǔn)備通過什么渠道向目標(biāo)用戶銷售產(chǎn)品對用戶的價值取向 客戶為什么購買康佳的而不是其它競爭對手產(chǎn)品的原因可持續(xù)的競爭優(yōu)勢與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 與他們相處的方式是利益相斥的還是伙伴式的，這是影響康佳與他們之間實力平衡的基礎(chǔ)在哪里競爭如何里競爭舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃盡管移動電話的市場規(guī)模