【正文】 財務 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務 制造 研發(fā) 財務 制造 市場 市場 市場 優(yōu)勢 1. 鼓勵部門內規(guī)模經濟 2. 促進深層次技能提高 3. 促進組織實現(xiàn)職能目標 4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5. 一種或少數(shù)幾種產品時最優(yōu) 劣勢 1. 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調 4. 使各分部適應不同的產品、地區(qū)和顧客 5. 在產品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權 1. 失去了職能部門內部的規(guī)模經濟 2. 導致產品線之間缺乏協(xié)調 3. 失去了深度競爭和技術專門化 4. 產品線間的整合與標準化變得困難 25 集團組織的層級數(shù)量 組織結構準則 集團領導和管理要求 法律基礎結構 ?最高層 ?中間層 ?基層 ?準則的類型 — 功能劃分 — 產品 /對象劃分 — 地區(qū)劃分 ?準則的數(shù)量 — 單維的 — 矩陣組織 — 多維立體矩陣組織 ?資產管理 ?財務領導 ?戰(zhàn)略領導 ?操作領導 ?獨立法人子單位 ?非獨立法人子單位 在進行集團組織結構的設計時要注意層級、準則、管理要求和法律結構四方面的要素 26 不同導向的管控模式，對組織結構的選擇有其傾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型組織結構 財務導向型 戰(zhàn)略導向型 操作導向型 最可能選擇的組織結構 研發(fā) 財務 制造 市場 研發(fā) 財務 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務 制造 市場 市場 研發(fā) 財務 制造 市場 也可能選擇其它類型或混合組織結構 研發(fā) 財務 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務 制造 市場 市場 研發(fā) 財務 制造 市場 事業(yè)部 研發(fā) 財務 制造 市場 事業(yè)部 27 報告目錄 1. 集團管控模式簡介 2. 集團組織結構 3. 集團管控的關鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結構 28 在戰(zhàn)略導向為主的集團管控模式下，集團公司以戰(zhàn)略規(guī)劃和全面計劃預算體系為主要管理手段和流程 遠卓認為，五礦有色應采用以戰(zhàn)略導向為主的管控模式 ? 投資活動以構建產業(yè)鏈為目的 ? 新投資的項目以控股子公司為主 ? 五礦有色總部能力主要集中在貿易領域和市場的把握能力上，采用操作控股有難度 確定戰(zhàn)略 編制預算 審批預算 執(zhí)行監(jiān)控和調整 戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃及實施監(jiān)控 績效考評和激勵體系 戰(zhàn)略導向型 戰(zhàn)略 運營結果 人員業(yè)績管理流程 信息管理和匯報 公司業(yè)績管理流程 衡量指標業(yè)績目標 行動計劃工作行為 企業(yè)績效管理模塊 員工績效管理模塊 29 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃及實施監(jiān)控 ?績效考評和激勵體系 集團管控的主要管理手段和流程 30 戰(zhàn)略活動 業(yè)績 管理 經營活動 資本支出 預算 財務 預算 銷售收入 預算 損益 表負債表預算 采購成本 預算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用 預算 現(xiàn)金流量 預算 目標 分解 編制預算 經營 計劃 銷售計劃 信息技術計劃 投資計劃 人力資源計劃 經營目標 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務能力 人力資源 物流和采購計劃 整合改造業(yè)務 計劃 籌資 計劃 信息支持 外部分析 發(fā)展規(guī)劃 三年發(fā)展規(guī)劃 /量化指標 政府 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標 制定 外部環(huán)境假設 供應商 客戶 公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務板塊戰(zhàn)略 外部驅動因素 子公司的管控過程，以戰(zhàn)略為主導，以業(yè)務為主線，并同業(yè)績管理掛鉤 31 在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié) ， 需要對公司內外部情況進行充分的分析 ，產生出足夠的潛在戰(zhàn)略方向 ， 并做出選擇和實施細化 戰(zhàn)略形成 內外部分析 企業(yè)目標 愿景、使命和價值觀 評估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 實施計劃 內部狀況分析 最佳借鑒 成文 執(zhí)行 評估 戰(zhàn)略改進 主要成功因素 外部環(huán)境分析 市場 /行業(yè)分析 業(yè)務單元 計劃 預算 32 明確的戰(zhàn)略計劃將確保年度業(yè)務計劃的落實 ， 從而指導預算制定工作 ， 并提高預算制定工作的效率 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D 預算 ?沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強迫在預算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質量，同時也會造成預算編制的不統(tǒng)一 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D ?明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策 （年度）業(yè)務計劃 （年度）預算 長期發(fā)展戰(zhàn)略 中期發(fā)展規(guī)劃 33 戰(zhàn)略和計劃控制的機制可以確保集團管控的戰(zhàn)略目標能夠實施 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施計劃 預算制定 實施 /執(zhí)行 分析 /評估 內容 周期 /特點 ?戰(zhàn)略目標 (經營額利潤、資產收益 率等 ) ?實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略方針 ?如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃 的細化方案，包括資 源分配框架 ? 對多種方案進行分析并作出決策 ?明確年度量化目標和任務計劃（經營額、利潤、現(xiàn)金流、應收帳款周期、庫存周期等） ?具體的年度資源分配 ?各業(yè)務單元及職能部門實施執(zhí)行預算計劃 ?定期做總結匯報 ?對預算計劃的執(zhí)行情況進行分析和評估 ?建議采取有關措施改進實施或調整預算計劃 ?任何部門 /個人都可提出戰(zhàn)略設想 ?沒有嚴格的時間性，可以長期保持不變，不過一旦市場環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調整 ?明確的時間跨度通常 35年 ?系統(tǒng)性、程式性 ?框架分析和討論多于定量的細節(jié)的東西 ?圍繞項目或業(yè)務活動 ?通常以年度為單位，每年 9月份開始制定下一年度 ?以戰(zhàn)略實施計劃為框架來制定 ?圍繞責任中心 (部門 ) ?每季度或每月 ?至少每季度一次 34 戰(zhàn)略議題分析及解決 集團總部制定／確認公司戰(zhàn)略 業(yè)務單元制定業(yè)務戰(zhàn)略 總部質詢／批準戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決（決策） 質詢、修改、批準集團規(guī)劃（決策） 重新評價集團發(fā)展宏圖（咨詢） 向業(yè)務單元下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議業(yè)務單元應特別關注和解決的議題（咨詢） 為業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略提供必要的建議 對主要業(yè)務單元規(guī)劃逐一質詢，提供方向性指導；批準業(yè)務單元規(guī)劃（審批） 參與質詢會，提供集團領導分析及技術支持（咨詢） 陳述本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正（執(zhí)行） 參與質詢會，提供領導分析及技術支持（咨詢） 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題 解決部分戰(zhàn)略問題（執(zhí)行） 發(fā)現(xiàn)、關注產業(yè)單元內新問題；組織深入調查或解決（決策） 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元戰(zhàn)略新問題（執(zhí)行） 解決新問題（執(zhí)行） 總裁/總裁辦公會 在 CEO領導下起草集團戰(zhàn)略計劃；匯總、收集業(yè)務單元負責人意見（執(zhí)行） 提供建議（咨詢） 在業(yè)務單元規(guī)劃部門的支持下，起草、制定業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略（決策、執(zhí)行） 提供技術分析支持（執(zhí)行、咨詢） 形成集團及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化 （實施） 戰(zhàn)略部門 業(yè)務單元負責人 業(yè)務單元內部 計劃部門 董事會批準 實施 在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團總部和下屬子公司分擔不同的任務 35 預算是貫徹戰(zhàn)略的手段 te xtte xtte xt te xt te xt te xt te xt預算是目標分解的平臺 預算滾動管理 預算體系標準化 公司戰(zhàn)略 公司經營目標 公司經營計劃和預算 公司下屬業(yè)務單元和部門經營計劃和預算 全面預算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時更是保障公司戰(zhàn)略和經營目標實現(xiàn)的主要手段 36 預算管理的核心 高度整合 戰(zhàn)略和預算緊密聯(lián)系 權威組織 高層領導和廣泛參與 上下互動 引導 +主動，減少往復 循環(huán)預測 調控 +激勵，處理變化 責任中心 權責 /考核方向的細化 關鍵指標 推導均衡的指標體系 標準模型 匯集和分析的格式化 Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop puterDotmatrix printerDotmatrix printerDotmatrix printer業(yè)績分析 多角度的深層跟蹤 一種計劃方法和控制流程：將公司的、長期的、非量化的目標戰(zhàn)略，分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標，并付諸執(zhí)行 全面預算管理的關鍵成功因素 37 預算模型設計 ?根據(jù)業(yè)務模型和經營模型確定全面預算模型；設計和選擇合適的指標預測模型，包括收入預測模型、成本預測模型和投資預測模型 預算流程設計 ?設計集團和子公司全面預算管理體系的核心流程，包括預算編制流程、預算審批流程、預算執(zhí)行與滾動調整流程、預算考核流程等，并撰寫相關流程文件 預算組織設計 ?明確公司總部及下屬業(yè)務單元在預算體系中的職責（集團公司與省公司、省公司與地市公司及縣營業(yè)部）；明確責任中心的關鍵業(yè)績指標，、預算組織結構設計和預算模型設計三大要素 38 完整的預算管理流程是一個計劃 、 審批 、 執(zhí)行和調整的閉環(huán)， 預算執(zhí)行結果要對戰(zhàn)略形成一定的指導作用 確定戰(zhàn)略 編制預算 審批預算 執(zhí)行監(jiān)控 和調整 39 在戰(zhàn)略指導下，年度預算制定過程需要完善三個方面的內容 年度業(yè)務計劃制定框架 銷售目標 新品計劃 產品計劃 銷售計劃 市場推 廣計劃 生產計劃 研究開 發(fā)計劃 IT 計劃 人力資 源計劃 質量 計劃 物流 計劃 采購 計劃 售后服 務計劃 投資 計劃 銷售預算 生產預算 期末存 貨預算 直接材 料預算 直接人 工預算 制造費 用預算 產品成 本預算 銷售費 用預算 財務費 用預算 管理費 用預算 現(xiàn)金預算 財務預測 生產經營預算 ? 預期損益表 ? 預期資產負債表 ? 預期現(xiàn)金流量表 ? 風險分析以及敏感度分析 ? 所需的公司支持 /示例 / 40 集團公司內部的年度計劃預算的編制流程 公司戰(zhàn)略 規(guī)劃 公司年度戰(zhàn)略行動計劃 業(yè)務部門制定年度業(yè)務計劃 部門收入預算 部門費用預算 提交公司的財務部匯總 部門利潤預算 總裁辦公會討論調整收入、費用及利潤預算直至通過 職能管理部門制定年度業(yè)務計劃 部門費用預算 資金營運部根據(jù)各部門編制年度資金計劃 公司收入預算 公司費用預算 公司利潤預算 總裁辦公會 總裁辦公會 公司財務部 業(yè)務部門 /管理部門 資金營運部 (或財務部 ) 董事會對收入、費用、利潤預算及資金計劃進行審核，直至通過 董事會 /示例 / 41 如有必要進一步質詢／協(xié)高；批準計劃 總部下